В соответствии с нормами управляемости один руководитель может управлять
Содержание статьи
Нормы управляемости на предприятии: от чего зависят и как рассчитать
Нормы управляемости применяют при построении организационной структуры и оптимизации численности штата. В статье расскажем, от чего эти нормы зависят и как их правильно рассчитать. Объясним, как учитывать показатель, если собираетесь сократить штат.
Что такое нормы управляемости в организации и что они определяют
Норма управляемости — это количество сотрудников, которыми непосредственно руководит один начальник, и которые находятся в его непосредственном подчинении. Показатель используют при построении организационной структуры. С их помощью можно рассчитать численность руководителей низшего, среднего и высшего звеньев управления.
Высокие и низкие нормы управляемости: таблица
Примечание. В таблице представлены усредненные нормы, в вашей фирме они могут быть другими.
Уровень стандартизации | Критерии | Норма управляемости: расчет по численности |
Высокий | — для большинства процессов есть четко описанные регламенты и процедуры; — работа связана с производством и проходит в цехах, на строительных площадках, складах и т.д; — решения принимаются на основе стандартных процедур. | 21-40 для крупносерийного производства или 10-20 для мелкосерийного |
Средний | — для части процессов есть описанные регламенты и процедуры, а для остальных существуют правила или прецеденты; — работа может быть как на производстве, так и в административно-организационной или операторской сфере; — решения принимаются на основе принятых в компании процедур. | 6-9 |
Низкий | — не существует четко описанных регламентов и процедур; — работа носит административно-организационный характер; — в основном принимаются творческие решения. | 3-5 |
Чаще всего, при расчёте исходя из того, что для всех руководителей, начиная со среднего звена, норма одна — 7±2 подчиненных на каждого руководителя. Для управленцев нижнего звена возможны варианты. Они зависят от того, насколько интеллектуальна работа, которую выполняют подчиненные управленцев, и от того, насколько работа типизирована и регламентирована.
Пример
В организации, которая занимается производством различных микросхем, на линиях сборки под руководством одного менеджера работает до 50 рабочих с высокой квалификацией. Учитывая высокую автоматизацию процессов и модернизированное оборудование, это можно считать нормой.
Нормы управляемости предприятия: правила и формула расчёта
На норму управляемости оказывают влияние следующие факторы:
- профиль деятельности организации;
- подготовленность руководителей;
- квалификация персонала;
- степень автоматизации процессов;
- тип организационной структуры.
Нужно внимательно относиться к определению нормы управляемости для руководителей, чтобы увеличить окупаемость, снизить нагрузку, но в целом увеличить производительность труда.
Как определяется норма управляемости
Установите, сколько подчиненных должно быть у каждого руководителя того или иного подразделения. Учитывайте специфику и род деятельности подразделения и то, насколько эта деятельность регламентирована. Нельзя одинаково судить о разных подразделениях: то соотношение управленцев и исполнителей, которое оптимально для производства, совершенно не применимо для других отделов — например, дизайнеров или маркетинга.
Справка. В подразделениях со специфическими видами деятельности свои нормы управляемости. Если речь о подразделениях, в которых сотрудники занимаются интеллектуальной деятельностью — IT, разработка рекламных компаний, дизайн, маркетинг -на одного руководителя может приходиться не более 5 подчиненных. А вот в подразделениях с устоявшимся набором функций — кадры, бухгалтерия — пропорция может быть другой: один руководитель на 10 подчиненных. В производственных компаниях и того больше — до 15 сотрудников на одного управленца.
Если опираться на уровень руководителя без учета характера задач, то применяют следующий подход. Рекомендуемая численность сотрудников либо подразделений, которые напрямую подчиняются руководителю высшего уровня, например директору организации или его заместителям, — 5 ± 2. Для руководителя среднего звена нормой считают 7 ± 2 подчиненных.
Вычислите бесполезных топов, которые не приносят результат
Использовать расчётчик в журнале
Установив нормы управляемости для различных отделов и служб, посмотрите, сколько специалистов у руководителя каждого подразделения на самом деле. Сопоставьте это с нормой. Вы заметите, где есть лишние работники, а где, напротив, их недостает, и поймете, сколько и каких специалистов высвободить или перевести в другие отделы. Возможно, некоторые смежные службы лучше объединить в одно подразделение.
Пример
В инвестиционной компании департамент маркетинга и рекламы разделен на небольшие отделы, в каждом — по три-четыре человека. Это противоречит нормам управляемости: у начальника подобных подразделений должно быть в подчинении семь-восемь сотрудников. Вывод: целесообразно объединить два отдела в один. Новое подразделение может возглавить руководитель бывшего отдела маркетинга, а другой начальник станет его заместителем.
Норма управляемости: формула расчёта
Нч = Т / F1, где
- Нч — норма численности сотрудников;
- Т — трудоемкость работ;
- F1 — фонд рабочего времени одного сотрудника в планируемом периоде.
Как сократить штат, исходя из норм управляемости
Большинство компаний оптимизируют штат вслепую. Почти никогда перед этим не изучают функционал сотрудников или делают это формально. Единственный критерий при увольнении — личная оценка сотрудника руководителем или HR-ом. Функции уволенного работника бездумно перекидывают на других специалистов. При этом не учитывают, что они и так перегружены, а кроме того, не обладают соответствующим опытом, необходимым для выполнения новых обязанностей. Основная задача HR-службы — выявить и оставить наиболее полезных сотрудников. Для этого используйте следующий алгоритм.
Шаг 1. Посмотрите, какие сотрудники регулярно выполняют KPI. В расчет берите не один период (квартал, полгода), а сразу несколько временных отрезков. Предположим, предшествующий год или два. Нужно быть уверенным, что высокие результаты работника не случайность, а закономерность. Признак эффективности — стабильно высокие результаты. Посмотрите, какой стаж работы у результативных сотрудников. Если большой, это плюс: человек не только профессионален, но и лоялен к компании. Значит, его стоит оставить. Понятно, что компания расстается в первую очередь с наименее эффективными сотрудниками. Объявите об этом, скажем, на корпоративном портале. Нужно внимательно подходить к отбору претендентов на увольнение, а не только придерживаться нормы управляемости в управлении.
Проверьте, не дублируются ли задачи сотрудников: составьте матрицу функционала и исполнителей
Как составить матрицу, читайте в журнале
Шаг 2. Оцените уровень лояльности сотрудников. Лояльность — важная психологическая и эмоциональная категория, которая показывает, как человек относится к компании, испытывает ли он чувство единения с ней, настроен ли доброжелательно к коллегам и руководству, заказчикам и клиентам фирмы. Для оценки лояльности составьте анкету и проведите опрос. В качестве образца используйте опросник Портера. Если есть возможность, проводите опрос анонимно, чтобы получить более искренние и правдивые ответы.
Опросник организационной лояльности Лимана Портера
Скачайте образец
Шаг 3. Оцените эффективность работы коллектива. Разработайте тест и проведите его среди всех работников организации. За основу можно взять, например, методику Вудкока.
Сопоставьте данные об эффективности персонала и результаты опроса на лояльность. Если среди тех, кто нелоялен, окажутся эффективные сотрудники, это повод задуматься, оставлять ли их в компании. Эффективные, но нелояльные сотрудники порой опаснее неэффективных, но лояльных, так как их дурной пример более заразителен.
Какие методы использовать, чтобы определить лишних сотрудников в компании
Больше методов смотрите в журнале
Шаг 4. Проведите опрос руководителей и определите узкие места в бизнес-процессах. Опросить управленцев нужно, чтобы составить представление о том, как в подразделениях идут бизнес-процессы, проанализировать их и выявить проблемные зоны. Анкету для опроса составьте так, чтобы по ответам управленцев можно было понять, какие критичные факторы есть в работе, и оценить, насколько велико их воздействие.
Пример анкеты для опроса управленцев, чтобы определить узкие места в процессах
Скачайте образец в журнале
Читайте в журнале «Директор по персоналу»: Узкие места в HR-работе. Почему возникают и как устранить
Шаг 5. Посмотрите, в каких подразделениях нарушена норма управляемости. Например, в крупносерийном производстве, где работа проходит в основном в цехах, а процессы четко и подробно описаны, у руководителя может быть от 20 до 40 подчиненных. Но если бизнес-процессы можно описать кратко или частично, а работа носит административный характер, работников должно быть не больше 5-9. Посмотрите, сколько подчиненных у руководителя каждого подразделения на самом деле и сопоставьте с нормой. Увидите, где есть лишние специалисты.
Пример: принцип нормы управляемости
В торговой компании департамент маркетинга и продаж разделен на несколько отделов, в каждом — по три-четыре человека. Это очевидное и серьезное нарушение нормы управляемости, так как у начальника подразделений должно быть в подчинении семь сотрудников. Исходя из этого, директор предложил объединить два отдела: продвижения и трейд-маркетинга в один. Руководство поддержало предложение. Новое подразделение возглавил руководитель бывшего отдела продвижения, а начальника подразделения трейд-маркетинга уволили по сокращению.
Шаг 6. Составите список сотрудников, с которыми компания переживет трудные времена. Выберете тех, с кем можно расстаться без сожалений в рамках оптимизации персонала.
Организационная структура — это скелет компании, на котором держится система управления. Ошибки в построении структуры влекут финансовые потери, проблемы с персоналом и падение бизнес-показателей. Оргструктура определяет формальные отношения внутри компании и фиксирует принадлежность той или иной области задач к компетенции определенного подразделения. В Школе Директора по персоналу разберитесь с основными компонентами оргструктуры, чтобы видеть, где надо наводить порядок. Активировать бесплатный доступ и начать учиться >>>
6 правил оптимизации штата: как это сделать без вреда для бизнеса
- Условно разделите персонал на три категории. Первая: руководители. Вторая: рядовые сотрудники (sales-менеджеры, рабочие). Третья: специалисты (HR-ы, IT, бухгалтеры).
- Для каждой категории определите необходимые компетенции. Тех, у кого они есть, и оставляйте.
- Увольняйте не только рядовых сотрудников, но и лишних управленцев. У руководителей высокие зарплаты, вы больше сэкономите.
- Сокращение проведите за один заход. Ведь увольнения негативно сказываются и на тех, кто остается.
- Высвобождая персонал, объединяйте подразделения. Заодно перераспределите обязанности.
- Не увольняйте всех маркетологов. Они помогают противостоять кризису, вырабатывают бюджетные способы удержания доли рынка и клиентов.
Чтобы соблюсти все законодательные нюансы, используйте схему
Скачайте схему полностью
Вывод
Норма управляемости — это количество сотрудников, которыми непосредственно управляет один руководитель и которые находятся в его непосредственном подчинении. На показатель влияют профиль деятельности компании, подготовленность руководителей, квалификация персонала, степень автоматизации процессов. К определению нормы управляемости для руководителей нужно относиться внимательно, чтобы увеличить окупаемость, снизить нагрузку, но в целом увеличить производительность труда.
Источник
Нормы управляемости
— Энциклопедия по экономике
Норма управляемости в отличие от норм обслуживания определяется численностью работников на одного руководителя. Нормы управляемости могут регламентироваться средними или предельными величинами. [c.88]
Показатель, который наряду с «Нормой управляемости» [Н 85] позволяет эффективно решать задачи организационного управления коллективом. [c.216]
При формировании организационных структур управления предприятием (фирмой) руководствуются следующими правилами, принципами построения рациональных структур принцип цели принцип четкого функционального разграничения принцип соответствия прав и обязанностей принцип единства распорядительства и персональной ответственности принцип эффективности контроля (норма управляемости). [c.259]
Н85 Норма управляемости — 203 О 18 Образ корпорации — 210 [c.467]
ОГРАНИЧЕНИЕ НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ. Норма управляемости, определенная ранее как количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Технически, руководитель высшего звена организации вместо создания цепи команд может принять решение о том, чтобы каждый сотрудник отчитывался непосредственно перед ним. Это то, что делает футбольный тренер в средней школе, когда вызывает со скамейки запасных всех игроков. Несомненно, поскольку высшее руководство, в конечном итоге, отвечает за успешное выполнение всех задач независимо от того, сколько имеется нижестоящих руководителей, у него существует сильный стимул сохранить возможно больший контроль. Однако на практике неумение удержать норму управляемости на достаточно малом уровне делает координацию почти невозможной. [c.323]
Тяжелым путем пришло неисчислимое количество руководителей к пониманию того, что слишком большая норма управляемости может вызвать возникновение сложных проблем. Одним из первых научившихся этому был Моисей. Как рассказывается в книге Исход , гл. 18, когда Моисей начал выводить израильтян из Египта, он пытался все управление осуществлять сам. В течение какого-то времени дела шли гладко, насколько можно было ожидать при длительном переходе по пустыне. Но в конце концов, как часто случается, когда новое предприятие превращается в крупную установившуюся организацию, у некоторых людей возникли сомнения относительно ее целей. Кроме того, возникли споры и другое непродуктивное поведение. [c.323]
Теоретики управления значительное внимание уделили определению того, какой должна быть идеальная норма управляемости. Особенно была заинтересована этим вопросом административная школа управления. Предлагался широкий диапазон чисел, причем ряд авторов считал наилучшей норму от 7 до 10 подчиненных. Однако, как будет рассмотрено ниже, современные исследования показывают, что величина нормы широко варьируется. Уровень управления, характер выполняемых задач, характеристики подчиненных и относительные способности руководителя — все это играет роль в определении количества людей, непосредственно и эффективно контролируемых руководителем. [c.323]
Ясно только, что если не удерживать нормы управляемости на достаточно низком уровне, руководство будет не в состоянии не только выполнять обязанности по координированию, но и контролировать деятельность, повышать квалификацию и мотивацию подчиненных. [c.323]
| Рис. 11.5. Реорганизованное руководство евреев при исходе из Египта, Моисей и его норма управляемости. |
Перед реорганизацией норма управляемости при Моисее составляла тысячи. После она стала равна трем. У Соломона норма также равна трем. Начальник сотен, как видно из схемы, имеет норму управляемости, равную двум, а начальник полусотен — норму, равную пяти. [c.324]
Число работников, подчиняющихся непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникнут путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочиях может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия — работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним. [c.327]
Существует ли какое-нибудь соответствие между нормой управляемости и числом уровней управления [c.329]
Здесь мы рассмотрим вопрос об относительном объеме полномочий, делегируемых различным элементам организационной структуры. Как мы установили в ходе анализа соотношений полномочий различных уровней управления, руководитель должен делегировать подчиненному по крайней мере такой объем полномочий, который необходим последнему для решения поставленных перед ним задач. Кроме того, если норма управляемости становится слишком высокой, то линейные полномочия должны быть делегированы и введены дополнительные уровни управления, чтобы не допустить потери координации. Эти требования носят, однако, самый общий харак- [c.348]
Дополнительные факторы, учитываемые при определении потребности в персонале. Валовая и чистая потребность в персонале. Списочный, среднесписочный и явочный состав кадров. Нормы управляемости и нормы соотношений. Особенности определения потребности в персонале на тактическом и стратегическом уровнях управления. [c.441]
Специфическим случаем применения метода норм обслуживания следует рассматривать определение численности руководителей через нормы управляемости. В качестве общих рекомендаций по их установлению можно принять следующие для руководящих должностей в подразделениях со значительным удельным весом работ творческого нестандартного характера, высокой квалификации или частыми отклонениями от заранее намеченной технологии процесса норма управляемости должна лежать в пределах 5-7 человек для руководящих должностей в [c.173]
НОРМАТИВНЫЙ МЕТОД — способ, предусматривающий применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации. Однако количества нормативов для совершенствования управления персоналом организации пока недостаточно. [c.200]
НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ — максимальное число работников, подчиненных одному линейному руководителю, при условии, что суммарная трудоемкость выполняемых им функций не должна превышать норматива (8 час. в день, 40 час. в неделю и т.д.). Н.у. имеют важное значение при построении организационной структуры аппарата управления, т.к. с их помощью можно рассчитать численность руководителей низшего, среднего и высшего звеньев управления. Н.у. зависит от особенностей управленческого труда, которые связаны с тем, что современному руководителю приходится выполнять как функции менеджера по руководству определенным подразделением организации, [c.202]
СИСТЕМА РЕГЛАМЕНТИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА — система, цель которой — упорядочение управленческого труда включает формы, методы, организационный механизм разработки и реализации отдельных регламентов по функциональному разделению управленческого труда, расчету коэффициента централизации функций управления, нормативной численности управленческого персонала, норм управляемости, порядку выполнения управленческих процедур, разработке штатного расписания, положений об отделах, должностных инструкций и т.д. [c.323]
В результате внедрения АСУП создаются предпосылки совершенствования организационной структуры управления предприятием. Основными предпосылками являются обоснованность сочетания четкого распределения с централизацией функций управления перераспределение сложившихся границ управления отдельных структурных звеньев из-за ускорения оперативности поступления информационных данных повышение нормы управляемости для управляющего органа за счет его разгрузки от рутинных задач и нагрузки по анализу ситуаций и принятию решений на основе рассчитанных на ЭВМ вариантов. [c.428]
Организационная граница кооперации труда имеет нижнее и верхнее значение. Нижним пределом является звено в два человека, верхним — норма управляемости. Экономической границей кооперации труда служит сокращение затрат живого и овеществленного труда на единицу продукции при увеличении масштаба кооперации. [c.74]
Норма управляемости (Н>пр) — оптимальное число работников или структурных подразделений, которое может быть закреплено за руководителем. [c.114]
Самым крупным подразделением службы подготовки производства является отдел. Его численный состав определяется нормой управляемости. Начальник отдела полностью занят работой по руководству отделом. Ему должно быть подчинено не более 10-15 руководителей нижнего звена — руководителей групп или бюро. [c.256]
Организационное нормирование — это система организационных нормативов (размеры партий, величины опережений, нормы заделов), технических (стандарты предприятий, ГОСТы и т. п.), экономических (нормы расхода материалов, амортизации, рентабельности и др.), нормативов управляющей системы (нормы управляемости, сроки представления отчетов и т. п.). [c.282]
Допустимое число исполнителей, подчиненных одному руководителю, называется нормой управляемости. Как показывают отечественные и зарубежные исследования, общепринятой нормой управляемости для руководителей верхнего уровня является 6-8 чел, в ряде случаев 10-12. Снижение числа подчиненных достигается за счет укрупнения подразделений без нарушения признака специализации. Нормы управляемости для мастеров, начальников цехов и участков устанавливаются на основе рекомендаций НИИ труда. При определении норм управляемости учитывают состав подчиненных (например, основные рабочие или управленческий персонал), основные связи между руководителем и подчиненными, рабочее время руководителя, уделяемое подчиненным, содержание работ подчиненных (сложность, самостоятельность, ответственность), форму организации труда подчиненных (специализацию, совместительство и т. д.). [c.292]
Одним из важнейших факторов, влияющих на нормы управляемости, является количество связей между подчиненными и руководителем. Различают одиночные прямые, групповые прямые и перекрестные связи. Количество одиночных прямых связей, устанавливающихся непосредственно между руководителем и подчиненными, равняется квадрату численности подчиненных. Групповые прямые — это связи между руководителем и каждым из подчиненных во всевозможных комбинациях, вытекающие из сущности трудового процесса. Перекрестные — возникают при принятии решений, когда подчиненные в процессе производства консультируются друг с другом. [c.292]
Экспертные оценки специалистов показывают, что норма управляемости непосредственного руководителя рабочих автоматизированного, комплексно-автоматизированного и непрерывного аппаратурного способов производства должна находиться в пределах 12-18 чел. Это соответствует 1/3 нормы управляемости мастера на участках ручного производства и 1/2 — на участках машинно-ручного и периодически аппаратурного производства. [c.293]
При определении границ производственных звеньев, руководители которых по рангу стоят выше мастера (руководители смены и т. п.), необходимо учитывать норму управляемости для линейных руководителей, которая не должна превышать 6 — 10 единиц. [c.293]
Для руководящих работников НИИ и КБ рекомендуется координация не более 3 — 6 отделов при непосредственном руководстве не более 20 — 30 чел, выполняющими повторяющиеся работы. При узкой специализации функций исполнителей максимальная норма управляемости — 10-12 чел. [c.293]
Рациональная норма управляемости в немалой степени определяется составом подчиненных. Так, на основании опыта, который имеется в нашей промышленности и за рубежом, считают оптимальной первичной научной ячейкой группу следующей численностью (без учета научно-вспомогательного персонала) для фундаментальных исследований — 2 — 3 чел для прикладных исследований — 3 — 5 чел для разработок — 7 — 10 чел. [c.293]
Для определения норм управляемости применяются теоретический, исследовательский и аналитико-нормативный методы. В основе последних двух методов заложено использование элементов корреляционного анализа. Например, для определения количества заместителей и помощников Суп директора предприятия рекомендуется формула, разработанная в НИИ труда [c.293]
Зная среднюю норму управляемости Яу с, можно определить по каждой функции количество уровней в структуре управления [c.293]
Первое направление реализуется путем внедрения новых типовых структур, прогрессивных нормативов численности, норм управляемости и обслуживания, укрупнения структурных подразделений и т.п. [c.66]
Зная норму времени, необходимые затраты труда можно выразить через норму выработки, норму численности, норму обслуживания. Последняя применительно к управлению производством выражается нормой управляемости и нормой соотношения. [c.24]
Норма управляемости характеризует оптимальную численность работников, находящихся в подчинении у руководителя. Норма соотношения характеризует количество работников одной квалификаций, в определенных организационно-технических условиях производства, приходящиеся на одного работника другой квалификации. [c.25]
Для руководящих работников в соответствии с требованиями НОТ устанавливаются нормы управляемости и нормы соотношения. [c.60]
При делегировании прав в принятии решений необходимо обосновать, кто и в какой ситуации имеет право решать и действовать. Важно и то, как полномочия распределяются по уровням управления, в какой степени и какие функции централизованы или децентрализованы. Правильное их распределение удовлетворяет следующим требованиям лица, ответственные за выполнение определенных функций, обладают для этого достаточными полномочиями следует установить нормы управляемости, определяющие максимальное количество работников, которыми одновременно может управлять один руководитель количество уровней управления способно поддерживать баланс между их числом и нормой управляемости надо правильно установить степень централизации полномочий. Чем больше прав делегировано руководителям более низкого уровня, тем более открытой и гибкой является организация. Здесь важно помнить, что [c.756]
Нормативы численности и нормы управляемости могут разрабатываться для широкого круга руководителей всех рангов. С их помощью определяется общая численность работников по функции управления, а использовав нормы управляемости, можно произвести оптимальную расстановку работников. [c.181]
Здесь мы представим два понятия, которые относятся к координации и линейным полномочиям и не требуют для своего понимания знания ситуационной деории управления. Это принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости. [c.322]
Поскольку никто, кроме Моисея, не имел полномочий решать проблемы, он невероятно утонул в пустяках Моисей сел судить людей, и люди стояли перед Моисеем с утра до вечера . Это означало длинный рабочий день. И что еще более важно, ничего, кроме вынесения решений, не делалось, а это не слишком эффективно. К счастью для израильтян, Моисей был открыт для восприятия разумного совета. Иофор, тесть Моисея, определил эту проблему как чрезмерно большую норму управляемости и предложил установить дополнительные уровни управления (рис. 11.5.). [c.323]
Федерал Экспресс оставляет максимально пять уровней управления между любым неруководящим работником и руководителем высшего звена, таким, как главный управляющий фирмы. Если средняя норма управляемости для всей организации близка к 12 сотрудникам на одного руководителя, то в тех подразделениях, где [c.328]
Много или мало иметь пять уровней управления между неруководящим персоналом и членом дирекции Большой или маленькой кажется сегодня норма управляемости в 12 сотрудников [c.329]
ФОРМЫ РЕГЛАМЕНТИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА — конкретное представление регламентов управленческого труда в виде совокупности реквизитов документов, схем, графиков, таблиц и т.п. Ф.р.у.т. можно разделить на документированные и недокументированные. К первой группе относятся положения о подразделениях, должностные инструкции, личностные спецификации, устав организации, штатное расписание, схема функциональных взаимосвязей, типовые оргструктуры аппарата управления, свободная карта процедур, оперо-грамма процесса управления, документо-грамма процесса управления и др. Ко второй группе можно отнести коэффициент централизации функций управления, нормативы численности управленческого персонала, нормы управляемости, коэффициент эффективности использования управленческой информации и т.д. [c.420]
Организация управления, как и планирование, осуществляется всеми звеньями управляющей подсистемы. Содержание функций управления определяет его организационную структуру — упорядоченную совокупность органов управления, их взамосвязей и соподчинения. Структуру характеризует степень централизации функций управления и нормы управляемости. В зависимости от особенностей связей между элементами структуры можно выделить два основных типа структур управления линейную и функциональную. Все многообразие существующих организационных структур управления представляет различные комбинации этих двух основных типов. Сущность линейной структуры управления заключается в том, что она состоит только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Функциональная структура представляет собой иерархию органов управления отдельно для выполнения каждой функции на всех уровнях. Основным направлением, по которому в нашей стране шло развитие организационных структур управления, было совершенствование линейно-функциональных структур. [c.109]
Кинт — коэффициент интенсивности труда руководителя, зависящий от выполнения нормы управляемости [c.87]
Источник