Процедуры и нормы принятия решений могут осуществляться

8.3 Процедура принятия решения

Этапы принятия рациональных решений, представленных на рисунке, можно рассмотреть следующим образом.

Этапы принятия рациональных решений

Этапы принятия рациональных решений

Этап 1. Диагностика проблемы. Диагностирование сложной проблемы — это осознание и установление причин затруднений и имеющихся возможностей их преодоления. На данном этапе осуществляются следующие действия: формулировка и осознание проблемы, не является ли проблема мнимой; оценка степени новизны проблемной ситуации; сбор, анализ и отбор информации, относимой к проблеме, оценка степени полноты и достоверности информации.

Этап 2. Формулировка критериев и ограничений. Критерии — показатели (количественные и качественные), по которым оцениваются альтернативы. Определяются целями, которые преследует лицо, принимающее решение, при выработке решения. Например, повышение производительности, рост прибыли и т. п. Ограничения — условия решения проблемы, обеспечивающие его реалистичность. Определяются внутренними и внешними факторами, которые необходимо учитывать при принятии решения. Например, ресурсные ограничения (ограничения на потребление материалов, трудовых или финансовых ресурсов и т. п.), правовые ограничения (хозяйственное и налоговое законодательство и т. п.).

Этап 3. Определение альтернатив. Альтернатива — любое допустимое решение проблемы, удовлетворяющее заданным ограничениям. Если нет альтернативы, то не существует проблемы, поскольку решение единственное.

Этап 4. Оценка альтернатив. Процедура сопоставления каждой альтернативы и соответствующего критерия.

Этап 5. Выбор наилучшей альтернативы. Выбор наилучшего решения проблемы, которому соответствует экстремум заданного критерия (или совокупности критериев). Способы выбора решения среди альтернатив делятся на: удовлетворительные — решение призвано просто удовлетворить возникшую потребность; максимизационные — из большого числа альтернатив выбирается наилучшее решение.

Относительная значимость решения определяется на основе следующих критериев:

— число людей, подвергшихся воздействию данного решения;

— количество затраченных средств;

— степень влияния решения на выживание или прибыльность предприятия;

— время, которое руководители затрачивают на обоснование и реализацию решения.

Принято различать способы принятия решений в зависимости от того, на что ориентировано лицо, принимающее решение, на рациональный, административный, интуитивный.

1. Рациональный способ предусматривает, что рассматриваются все альтернативы, как и последствия, которые могут возникнуть в каждом возможном случае. Выбор падает на ту альтернативу, которая обеспечивает максимальный выигрыш.

Для того чтобы рационально принимать решения, субъект решения должен:

— знать свои цели и ранжировать их по степени важности;

— знать все возможные альтернативные варианты решения проблемы;

— знать относительные «за» и «против» каждой альтернативы;

— всегда выбирать альтернативу, которая максимизирует достижение цели.

2. Административный способ принятия решения выражается в том, что руководитель исследует альтернативы до тех пор, пока не обнаруживает удовлетворительного решения, то есть обеспечивающего достижение цели на минимальном уровне. Он выбирает первую альтернативу, которая отвечает поставленным целям.

3. При интуитивном способе принятия решения отсутствует систематический подход к выбору альтернатив. Этот способ часто используется творческими личностями. Большинство же решений обосновывается с использованием сочетания рационального и интуитивного способов.

В зависимости от того, кто участвует в. принятии решений, выделяют следующие способы:

1) руководитель может принимать решение один;

2) решение может быть принято руководителем после консультации с другими;

3) те, кто заинтересован в решении, могут принимать его как группа (руководитель при этом выступает как один из членов группы).

При групповом принятии решения:

— обеспечивается участие тех, кого решение касается, и повышается их готовность осознанно выполнять решение;

— облегчается координация последующей работы, улучшаются коммуникации;

— увеличивается разнообразие рассматриваемых альтернатив;

— расширяется объем используемой информации.

Возможные недостатки группового принятия решений:

— принятие решения может быть более длительным;

— группы могут оказаться менее решительными и чаще идут на компромисс, нередко попадают под чье-то влияние;

— отдельные индивидуумы могут использовать группу для усиления своего влияния;

— иногда группы вообще не могут принять решение из-за внутренних конфликтов и несогласия.

Группы лучше всего использовать для принятия решений, когда важна точность. Группа часто более точна, чем индивидуум. Не менее важна сплоченность группы с признанной координационной ролью руководителя. Имеется немало ситуаций, когда решение требует многих навыков и опыта, которые не могут быть присущи одному человеку На основе научных исследований и обширной практики принятия управленческих решений в последние десятилетия выработан целый ряд методов группового принятия решений. Среди них — мозговая атака, метод номинальной группы, метод Дельфи.

Мозговая атака предпринимается группой как процесс генерирования идей, когда рассматриваются все возможные альтернативы с критической точки зрения.

Метод номинальной группы ограничивает обсуждения или общение друг с другом до определенного предела. Члены группы присутствуют на встрече, но действуют независимо.

Вначале ставится проблема, а затем предпринимаются следующие шаги.

1. До того как начнется обсуждение, каждый независимо друг от друга записывает свои идеи по данной проблеме.

2. Проводится запись всех идей каждым членом группы.

3. Группа обсуждает идеи, чтобы их прояснить и оценить.

4. Каждый член группы независимо определяет рейтинг значимости всех идей. Окончательное решение определяется как идея с наиболее высоким совокупным рейтингом.

Основное преимущество данного метода состоит в том, что он позволяет группе формально проводить общую встречу, но не ограничивает независимость мышления каждого.
Метод Дельфи сходен с методом номинальной группы с той разницей, что физического присутствия всех членов группы не требуется. Метод Дельфи не предполагает, что членам группы придется встречаться друг с другом лицом к лицу. Этот метод характеризуют следующие шаги.

1. Определяется проблема, членов группы просят дать возможные решения посредством ответа на тщательно составленную анкету.

2. Каждый член группы анонимно и независимо отвечает на первую анкету.

3. Результаты первой анкеты собираются в центре, расшифровываются и обобщаются.

4. Каждый член группы получает копию результатов.

5. После просмотра результатов экспертов просят снова дать свои решения. Как правило, даются новые варианты решений или появляются изменения в первоначальной позиции.

6. Указанные шаги повторяются так часто, как это необходимо, пока не достигается консенсус.

Преимущество метода — независимость мнения экспертов, находящихся в пространственном отдалении друг от друга. Промежуточное положение между групповым и индивидуальным принятием решений занимает способ, согласно которому руководитель постоянно прибегает к помощи квалифицированных консультантов перед тем, как принять решение. Он осознает необходимость консультаций и знает, как использовать потенциал группы для обоснованного и своевременного решения назревшего вопроса.

Выходные данные учебника:

Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. — ред.-сост., Изд.: ИТК «Дашков и К», НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.

Источник

Процедура принятия решений — Студопедия

Разработка политических решений

Проблема принятия управленческих решений носит фундаментальный характер, требует увязки различных аспектов: информационного, экономического, логического, психологического, правового, математического и др. Принятию решения предшествует ответственная и напряженная работа по его обоснованию, так как решения государственной власти всегда затрагивают интересы миллионов людей.

В процедуре принятия решения различают цели (то, к чему надо стремиться) и задачи (то, чем надо заниматься), а также полномочия (кто, какие права и обязанности имеет). Необходимость принятия решения вызывается возникновением новых обстоятельств, ситуаций. Оно определяет дальнейшую политику с учетом новых обстоятельств, это может быть продолжение прежней или начало новой политики.

Рассматриваются оптимистические и пессимистические сценарии развития. Каждому сценарию соответствуют альтернативы, из них выбирается наиболее благоприятная, т.е. та альтернатива,которая в наихудшей ситуации приводит к относительно лучшему результату по критериям:

• эффективности;

• экономичности;

• своевременности;

• обоснованности;

• реальности.

Решение считается эффективным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из целей организации, и учитывает в полной мере проблемность ситуации.

Кроме того, оно должно быть экономичным, т.е. обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.

Мало принять хорошее, удачное решение (найти решение), оно должно быть вовремя реализовано, так как даже самое эффективное решение имеет предел во времени. Даже оптимальное решение не принесет пользы, если принято с опозданием.

Обоснованным можно считать решение, принятое на основе достоверной, научно обработанной информации.

Решения должны разрабатываться и приниматься с учетом возможностей, потенциала организации. Ресурсов должно быть достаточно для эффективной реализации выбранного варианта решения. Браком в управлении является принятие неисполнимых решений. Нельзя принимать абстрактные, нереальные решения. Таковыми они становятся по разным причинам: нелепость целей, сложность контроля, отсутствие ответственности и т.д. Некачественные решения порождают серьезные экономические и социальные последствия.

1. Определение целей.Всесторонне обоснованная цель служит исходным началом и организующим фактором принятия решения.

В государственном управлении особенно важно не менять местами цель и средство. Так, приватизацию, подавление инфляции, сокращение бюджетного дефицита нельзя считать целями, это средства достижения целей, т.е. повышения эффективности производства, завоевания страной прочного положения в мире.

2. Анализ ситуации. Проводится анализ внешней и внутренней среды. Анализ осуществляется на основе сбора и обработки информации. Принимается во внимание только значимая, достоверная информация. Она обобщается в блоки, каждый из которых может представлять один из возможных вариантов решения.

Информация раскрывает особенности проблемы, выявляет причины ее нерешенности.

3. Формулирование проблемы.Принятие решения всегда связано с преодолением какой-либо проблемы. Проблема выявляется при сопоставлении цели с фактическим состоянием дел. Проблема доводится по возможности до количественной определенности.

4. Выбор варианта решения.Выбор варианта для принятия решения всегда является самым трудным и ответственным этапом. Альтернативные варианты сравниваются по заранее принятым критериям и с учетом поставленной цели, выявляются их достоинства и недостатки, вероятности реализации.

Для принятия решения необходимы также смелость, решительность, воля, способность принимать взвешенные решения. Важным здесь является фактор времени: опасно спешить, принимать сырые, непроработанные, не подкрепленные информацией решения; нельзя также откладывать принятие назревшего решения, так как запаздывание может привести кутрате представившейся возможности, осложнению ситуации.

5. Согласование решения. Необходимость согласования вызывается тем, что в разработке и принятии решений занято много лиц. Организация в целом, а не только руководитель реагирует на возникающие проблемы, поэтому разработка решения является групповым, а не индивидуальным процессом. Признание решения редко бывает автоматическим, руководитель должен убеждать в
его правильности. Это достигается легче, если исполнители имели возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения.

6. Реализация решения. Выполнение решения требует материальных ресурсов, организаторских способностей, энергии. Принимается конкретный детализированный план мероприятий по реализации решения с распределением ответственности по исполнителям и срокам.

Руководитель следит за реализацией решения, вносит при необходимости коррективы. Система контроля позволяет своевременно обнаруживать возможные отклоненияот заданной программы реализации, принимать меры по их ликвидации, т.е. привести в действие обратную связь.

7. Оценка результатов.По результатам выполнения проводится оценка решения. Она заключается в измерении и оценке последствийрешения, сопоставлении фактических результатов с теми, которые надеялись получить. Решение действует эффективно, пока не меняется проблемная ситуация. Поэтому важно вовремя скорректировать или принять новое решение.

Принятое решение тщательно изучается политическими группировками по интересам, средствами массовой информации, которые способны существенно влиять и создавать общественное мнение вокруг него. При принятии решения нужно предвидеть последствия возможной его отмены. Одни решения могут быть отменены без существенного ущерба, а другие — наоборот. Отмена решения обычно осуществляется в связи с переориентацией направлений деятельности или некачественной их подготовкой. Указы Президента РФ и постановления Правительства РФ иногда отменяются из-за недоучета факторов при прогнозировании развития общества.

Реализация решения возлагается, прежде всего, на органы исполнительной власти. Решение останется планом действий до тех пор, пока действие фактически не совершится. Неисполнение законов, других правовых актов, судебных решений дискредитирует органы власти, создает условия для злоупотреблений; оно также подрывает основы становления прочной государственности.

Источник

Процедура принятия решений

В процедуре принятия решений выделяются следующие основные этапы (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Процесс принятия управленческого решения

1. Определение целей. Всесторонне обоснованная цель служит исходным началом и организующим фактором принятия решения.

Цели подразделяются на реальные и нереальные, истинные и ложные, краткосрочные, промежуточные, долгосрочные, по очередности достижения, большие и малые (по критерию затрат ресурсов), конкурирующие, независимые и дополнительные. Установление целей воздействует на события, цель указывает направление, она должна быть конкретной, объективной, реальной, предполагать действия, иметь соответствующее измерение. Классификация целей позволяет устанавливать приоритеты, одним целям отдать предпочтение, а другие — отложить.

В зависимости от изменения условий, возможностей, достигнутых результатов цели могут оставаться теми же, корректироваться или меняться. Новые цели появляются также в результате анализа информации, решений предыдущих лет, т.е. на основе заключений, выводов. Рассматриваются новые альтернативы: ведут ли они быстрее к достижению цели, что для этого дополнительно требуется. Если требования новых альтернатив высоки и в ближайшее время не могут быть удовлетворены, то устанавливаются краткосрочные, но достижимые цели.

Важно не только правильно поставить цели, но и найти оптимальную точку начала движения к ним. Согласно теории развития социальных систем достижение конечной цели зависит от начала пути («тропа зависимости»), цели могут оказаться недостижимыми, если путь начался с неправильной точки.

К достижению больших и сложных целей идут постепенно, начиная с тех, которые имеют наибольший приоритет. При этом фиксируют достижение промежуточных целей.

2. Анализ ситуации. Проводится анализ внешней и внутренней среды. Реальное значение контролируемых параметров сравнивают с прогнозом или планом. Сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, способном вызвать отклонения, свидетельствует о возникновении управленческой ситуации. Анализ осуществляется на основе сбора и обработки информации. Принимается во внимание только значимая, достоверная информация. Она обобщается в блоки, каждый из которых может представлять один из возможных вариантов решения.

Информация раскрывает особенности проблемы, выявляет причины ее нерешенности.

3. Формулирование проблемы. Принятие решения всегда связано с преодолением какой-либо проблемы или использованием возможностей. Проблема выявляется при сопоставлении цели с фактическим состоянием дел.

Формулирование проблемы включает установление симптомов неблагополучия, отклонения от заданного уровня поставленной цели или возможности повышения эффективности, расхождения между желаемым и реальным состояниями управляемого объекта. Проблема доводится по возможности до количественной определенности.

4. Генерирование альтернатив. Одни решения имеют ограниченное число альтернатив, другие — большой диапазон выбора.

Генерирование альтернатив предполагает выявление всех возможных путей решения проблемы, что гарантирует оптимальность решения, достижения целей. На практике очень сложно сформулировать и оценить все возможные альтернативы. Поэтому останавливаются и на приемлемом варианте, позволяющем снять проблемы, отсечь заранее непригодные альтернативы. Для генерирования альтернатив полезно коллективное обсуждение проблем.

5. Выбор варианта решения. Выбор варианта для принятия решения всегда является самым трудным и ответственным этапом. Альтернативные варианты сравниваются по заранее принятым критериям и с учетом поставленной цели, выявляются их достоинства и недостатки, вероятности реализации.

Критерии выбора конкретны по каждому принимаемому решению. Например, при выборе оборудования важны цена, производительность и т.д.; при приеме на работу — образование, возраст и др. Критерии служат рекомендациями при оценке решений. Учитывается фактор риска, так как сравниваются прогнозные, вероятностные величины. Наилучшим считается решение, обеспечивающее нужные показатели с наиболее высокой степенью вероятности.

Для принятия решения необходимы также смелость, решительность, воля, способность принимать взвешенные решения. Важным здесь является фактор времени: опасно спешить, принимать сырые, непроработанные, не подкрепленные информацией решения; нельзя также откладывать принятие назревшего решения, так как запаздывание может привести к утрате представившейся возможности, осложнению ситуации.

6. Согласование решения. Необходимость согласования вызывается тем, что в разработке и принятии решений занято много лиц. Организация в целом, а не только руководитель реагирует на возникающие проблемы, поэтому разработка решения является групповым, а не индивидуальным процессом. Признание решения редко бывает автоматическим, руководитель должен убеждать в его правильности. Это достигается легче, если исполнители имели возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения.

После согласования в зависимости от размера возможных потерь из-за промедления вариант решения или дополнительно изучается с привлечением новой информации, или принимается оперативное решение с направлением ресурсов на его обеспечение.

7. Реализация решения. Выполнение решения требует материальных ресурсов, организаторских способностей, энергии. Принимается конкретный детализированный план мероприятий по реализации решения с распределением ответственности по исполнителям и срокам.

Руководитель следит за реализацией решения, вносит при необходимости коррективы. Система контроля позволяет своевременно обнаруживать возможные отклонения от заданной программы реализации, принимать меры по их ликвидации, т.е. привести в действие обратную связь.

Ответственность за решение возлагается в первую очередь на тех, кто его разрабатывает и принимает, а во вторую — на кого эта ответственность официально возложена.

8. Оценка результатов. По результатам выполнения проводится оценка решения. Она заключается в измерении и оценке последствий решения, сопоставлении фактических результатов с теми, которые надеялись получить. Решение действует эффективно, пока не меняется проблемная ситуация. Поэтому важно своевременно выявить убывающую эффективность решения, вовремя его скорректировать или принять новое решение.

Решения классифицируются по значимости, периодичности, рискованности. Значимость решения определяется влиянием его последствий. Наиболее значимые решения принимаются нечасто, но им уделяется большее внимание. Многие решения не являются значимыми, но часто повторяются, в связи с чем их совокупный эффект повышается.

Решения оцениваются также с точки зрения профессионализма. Профессиональное решение отличают правильность (соответствие объективным потребностям); ожидаемость; своевременность; системность. Кроме того, решения власти должны увлекать людей, особенно в кризисных, чрезвычайных ситуациях.

Принятое решение тщательно изучается политическими группировками по интересам, средствами массовой информации, которые способны существенно влиять и создавать общественное мнение вокруг него. При принятии решения нужно поэтому предвидеть последствия возможной его отмены. Одни решения могут быть отменены без существенного ущерба, а другие — наоборот. Отмена решения обычно осуществляется в связи с переориентацией направлений деятельности или некачественной их подготовкой. Указы Президента РФ и постановления Правительства РФ иногда отменяются из-за недоучета факторов при прогнозировании развития общества.

Реализация решения прежде всего возлагается на органы исполнительной власти. Они обязаны выполнять как собственные решения, так и решения законодателей, судов. Если решения адресованы непосредственно юридическим и физическим лицам и налагают на них обязанности, то выполнение этих обязанностей должны контролировать соответствующие органы власти.

О практической реализации судят прежде всего по состоянию соблюдения законодательства, выполнению указов Президента РФ и постановлений Правительства РФ, решений органов власти на всех уровнях. Решение останется планом действий до тех пор, пока действие фактически не совершится. Неисполнение законов, других правовых актов, судебных решений дискредитирует органы власти, создает условия для злоупотреблений; оно также подрывает основы становления прочной государственности. Возможно сопротивление групп противоположных интересов, которое предстоит преодолевать, не допуская социальных конфликтов и подрыва устоев государства.

Источник