Причины по которой могут не получаться продажи

Я связана с продажами уже не один десяток лет, и большую часть времени я проработала в иностранных компаниях, где устанавливались достаточно жесткие требования, все было систематизировано и структурировано. За это время мой руководитель вложил мне в голову идею, что в плохих продажах всегда виноват продавец.

Поясню, что речь в данном случае идет о качественном и хорошо упакованном продукте, грамотно построенном маркетинге и т.д. То есть, когда все звенья цепочки работают правильно, вина за плохие продажи лежит только на человеке/подразделении, которые доносят до клиента все преимущества или же создают потребность и удовлетворяют ее посредством своего продукта.

Продать можно каждому клиенту, главное — качество работы

Если ты продаешь хороший продукт, за который не стыдно и который действительно может принести пользу людям, то его можно продать любому. Все дело во времени, необходимом на продажу: в одном случае на это уходит пять минут, в другом цикл сделки затягивается на дни или даже месяцы. Большую роль играет и эффективность продавца.

Это убеждение я пронесла сквозь многие годы своего управленческого стажа в продажах и считаю, что плохие показатели кроются в неэффективной работе руководителя и, как следствие, некачественной работе менеджера.

Руководитель не имеет навыка продаж

Бывает так, что человек руководит продающим подразделением, но не имеет навыка продаж. Тогда есть только два пути решения проблемы: нанять в штат тренера, который будет обучать сотрудников, или же разобраться самому, а затем показывать на собственном примере как нужно продавать.

Менеджеров по продажам необходимо постоянно обучать. Эксперт по менеджменту и бизнес-тренер Александр Фридман в своей книге «Как наказывать подчиненных» не зря отмечает, что «метафорический образ руководителя — многорукий бог Шива». В идеале руководитель должен быть действующим практиком и отвечать за все участки работы в рамках своего подразделения. Если подчиненные видят, как руководитель общается с клиентами и продает, понимают, что все те приемы, о которых он говорит, действительно работают, они начинают уважать его точку зрения и прислушиваться к ней. То есть они не просто слушают наставления, а прислушиваются, впитывают, заряжаются мотивацией и, соответственно, делают так же.

Если же вы прибегаете к помощи стороннего специалиста, то он должен не просто вводить в должность и пару-тройку дней знакомить персонал с продуктом, а ежедневно поддерживать заряд менеджеров, стимулировать их.

Что касается меня, то я не нанимаю в штат тренеров, так как считаю, что много чего могу дать своим ребятам сама, поэтому именно собственным примером закрепляю свои же поручения.

Цена — ценность

Помните фильм «Шопоголик»? В нем главной героине сказали, что цена и ценность — это не одно и то же. Что это значит?

Иногда ценник продукта/услуги достаточно высок. И мало того, что его сложно продать с первого касания, еще и по телефону, а если это даже не заявка, в которой нужно просто оформить покупку, продавец уже заведомо ничего не сможет сделать — настрой не тот. А если помимо всего прочего он считает, что цена действительно завышена, не любит продукт и не считает его лучшим на рынке, то пиши пропало.

Для этого с самого начала нужно разъяснить сотруднику все преимущества того, с чем ему предстоит работать, помочь ему полюбить продукт. Кстати, можно с самого начала набирать на работу фанатов продаваемых услуг.

Но и в том, и в другом случае объяснение того, что ценность в разы превышает цену, поможет менеджерам без каких-либо скриптов продаж или заученных фраз уверенно рассказать о продукте и дать клиенту полезную рекомендацию. А рекомендация и «впаривание», как мы знаем, разные вещи.

Неправильно выстроенная мотивация

О системе мотивации продавцов можно очень долго говорить и бесконечно спорить о том, что именно работает лучше. Но я считаю, что одного идеального решения не существует. Вернее, в каждой компании есть свое идеальное решение, и оно индивидуально.

Например, я использую растущую систему, которую внедрила еще в 2016 году для своего подразделения в качестве эксперимента. А теперь вся Школа Бизнеса работает по ней.

Растущая мотивация хороша тем, что слабые специалисты отсекаются быстро, в то время как сильные или хотя бы просто замотивированные ребята понимают, что стоит делать немного больше, чем обычно, чтобы достичь следующего повышенного процента.

Я видела, как после рабочего дня менеджеры сидели, высчитывали, сколько им еще нужно продать, чтобы получить бонус больше. Можно подумать: ну и что в этом особенного? Но я точно знаю, что если бы у них были фиксированные 5 %, то никто бы не подумал прилагать больше усилий и не искал бы 100 000 — 200 000 руб. в оборот (за редким исключением, когда у кого-то острая нужда в финансах).

И еще: система мотивации должна быть очень простой, чтобы даже 10-летний ребенок смог в ней разобраться. Часто предприниматели пытаются выяснить, что у них не так с продажами и продавцами, и оказывает, что половина сотрудников компании даже не понимают, как им заработать. 

Нематериальная мотивация — это вообще отдельная тема для обсуждения. Иногда она бывает даже важнее материальной.

Отсутствие дисциплины

Под отсутствием дисциплины я понимаю наличие нескольких факторов: самодисциплина руководителя, дисциплина самих сотрудников.

Для меня это, можно сказать, самое основное после умения продавать. Если даже самый сильный сотрудник начинает нарушать дисциплину, что влечет за собой негативные последствия, я расстаюсь с таким человеком.

Дисциплина заключается не только в том, чтобы приходить вовремя на работу, изучать новые продукты самостоятельно, но и выполнять обещания, данные клиентам (в оговоренное время отправлять закрывающие документы или звонить именно в тот час, который был согласован заранее).

Кто-то может сказать, что дисциплина — это не главное. Я же считаю, что если в подчинении больше одного сотрудника, она просто необходима.

Даже запрет на покупку кофе после 9.00 (начало рабочего дня) и обсуждение чьих-то сторис или рассказы о том, кто, как провел вечер, дает больше полезного времени на работу. В конце концов, можно запастись кофе до прихода в офис. Тем более что на своих собраниях я не возражаю, чтобы ребята были с яркими стаканчиками из «Старбакса», так как сама это люблю.

Профессиональное выгорание

Если мы говорим о новых сотрудниках или же о сотрудниках без опыта работы, то главная проблема заключается в том, чтобы правильно научить или переучить (что сложнее, но при обоюдном желании обучающего и обучаемого возможно). И когда сильный менеджер вдруг начинает «отговаривать» клиента, то тут нужно вовремя это заметить и отправить заново осваивать самые первые базовые, обучающие программы, с которых начинался его путь в компании. Или дать отпуск.

Если это не представляется возможным, менеджера нужно переключить на другой продукт, желательно более дорогой, даже если не профильный, а потом дать снова работать с тем же продуктом, который вызвал проблемы.

Часто игра на понижение дает новый всплеск в продажах.

Неблагоприятная атмосфера в коллективе

Если всё идет хорошо — кто-то к этому причастен, когда плохо — та же история. У виновного всегда есть фамилия, имя и отчество. И если мы говорим об отделе продаж, всегда виноват руководитель. На этом можно было бы и закончить, но давайте все же разберем несколько моментов.

Многие часто говорят об атмосфере в коллективе, но не все действительно заботятся о её сохранении. Особенно руководители высшего звена, которые думают, что лидогенерация и новизна продукта способны транзакционными оплатами сделать план, забывают об этой цепочке всё же живых ресурсов.

Если мы говорим об удержании клиента и о таких продажах, когда изначально клиенту ничего не нужно, а после общения с продавцом он покупает всё и регулярно, то как раз-таки стоит вопрос о том, сколько продаж сможет сделать менеджер, каким образом рядом находящиеся коллеги будут мотивироваться успехом друг друга, а не смотреть исподлобья и завидовать.

Еще один момент — это формирование дружественного настроя, искоренение сплетен, жалоб и прочей негативной информации. Например, когда ко мне приходили ребята и жаловались друг на друга, я наказывала обе стороны, не разбираясь. Тем самым я показывала, что не приветствую такую модель поведения на работе. Исключения составляли только очень уж острые ситуации, но таких было всего 2-3 за всю мою практику. Могу сказать, что «эффект собаки Павлова» никто не отменял. Сначала они просто привыкали дружно жить, а потом уже не представляли, как можно иначе.

За обсуждение клиентов и бурные высказывания о том, как плохо прошел звонок, я тоже, бывает, штрафую, так как это не только переносится на следующего клиента, но и заражает сидящих рядом коллег.

Атмосферу формирует руководитель. И мы возвращаемся к тому, с чего начали: когда сотрудник с радостью приходит на рабочее место, когда у него хорошее настроение и желание заработать деньги, чтобы его похвалил руководитель и команда, когда все работает как единый организм, ничего невозможного нет.

Елена Голод, директор Департамента продаж Школы Бизнеса «Синергия»

Не пропустите новые

публикации