По каким причинам идея проекта может быть отклонена
7 причин провала проекта и как этого избежать — Карьера на vc.ru
Мы все были в такой ситуации. Вы начинаете быть очень увлечены проектом, продумываете, проводите исследования, хорошенько планируете, собираете хорошую команду и приступаете к работе. А потом где-то по пути все разваливается. Сроки просрочены. Результаты не оправдывают ожиданий. Заказчики и начальство, мягко говоря, недовольны. Почему?
7 причин провала проекта и как этого избежать — RussianGeeks
RussianGeeks
Но почему так много проектов с таким огромным потенциалом заканчиваются провалами?
В какой момент проект считается провальным?
Проект становится неудачным, если он не выполняет то, что требовалось, в рамках согласованного бюджета и времени. Однако в большинстве случаев заинтересованные стороны решают, был ли проект успешным или неудачным, на основании их суждений и удовлетворенности результатом.
Общие причины провала проекта:
Некоторые проекты также считаются провальными, если они не соответствуют финансовому прогнозу или не достигают целевого показателя рентабельности инвестиций.(прочитать подробнее можно о ссылке)
Есть ряд причин, и хорошая новость заключается в том, что вы можете устранить каждое препятствие и добиться успеха в следующем проекте (а также в следующем и последующем) с помощью руководства по управлению проектами, управляя проектами.
Вот некоторые причины неудач проекта и то, что вы можете сделать, чтобы изменить ситуацию.
7 причин, почему проекты терпят неудачу и как с этим справиться
1. Неясные цели и задачи
Один из способов практически гарантировать провал проекта — начать работу без четких целей и задач проекта. В конце концов, невозможно узнать, добились ли вы успеха, если вы не совсем уверены в том, чего пытаетесь достичь.
Возьмем простой пример на личном уровне. Допустим, вы решили «привести себя в форму». Что это значит?
Хотите сбросить несколько килограммов? Нарастить мышечную массу? Развить выносливость?
Если вы просто начнете тренироваться и / или лучше питаться — что мы все должны делать, если честно, — ваше физическое состояние улучшится, но вы не будете точно знать, добились ли вы успеха. Вам нужны четко определенные цели. Неясные цели в профессиональной жизни также могут привести к неудаче.
Как этого избежать:
Существует несколько популярных структур для постановки целей, таких как цели SMART и CLEAR, но суть в том, что ваши цели должны быть измеримыми и реалистичными. Не просто говорите, что хотите «похудеть», скажите, что вы хотите похудеть на 15 килограмм за следующие четыре месяца. Это измеримо и реально. Проекты, которыми вы управляете, более сложны, поэтому еще более важно четко определить свои цели.
2. Отсутствие планирования ресурсов
Планируем сроки. Планируем встречи. Планируем структуру и темы и интерфейсы. Но иногда, в разгар всего этого планирования проекта, мы забываем спланировать наши ресурсы. Это большая причина того, почему проекты терпят неудачу. Управление проектами включает управление ресурсами, часто с учетом других проектов. Большинство из нас знает, что планирование финансовых ресурсов важно.
Вот несколько вопросов, которые вы можете задать при планировании других ресурсов в вашем следующем проекте:
Какие человеческие ресурсы требуются? Какие люди и как долго? Кто-нибудь из них в настоящее время работает над другим проектом или их можно будет отозвать до завершения моего проекта?
Какие средства необходимы? Есть ли у нас офисные помещения, столы, компьютеры, конференц-залы и производственные помещения, необходимые для успеха этого проекта?
На каких сторонних поставщиков мы будем полагаться? Каковы их временные рамки и ограничения?
Каких ресурсов знаний нам может не хватать? Могу ли я пригласить эксперта или провести обучение, чтобы развить у моей команды необходимые навыки управления проектами?
3. Отсутствие видимости проекта и контроль над ним
Независимо от того, насколько хорошо спланирован ваш проект, отсутствие прозрачности может быстро привести к провалу. Очень важно создать систему, которая обеспечивает видимость не только для руководителя проекта, но и для всех членов команды. Видимость включает в себя прозрачность проекта статуса задачи, четкую коммуникацию и хорошее управление документами.
Как этого избежать:
Когда все знают статус каждой задачи проекта, они могут помочь или внести соответствующие коррективы. Он поощряет активную работу и решение проблем. Управление документами не должно быть сложным. Фактически, наличие централизованного цифрового хранилища для всех проектных документов облегчает вашу работу в качестве менеджера проекта, а также способствует наглядности.
4. Пробелы в коммуникации
Само собой разумеется, но общение в управлении проектами является ключевым. Инструменты, которые ваша команда использует для общения, должны быть объяснены и реализованы с самого начала вашего проекта.
Как этого избежать:
Будь то электронная почта, текстовые сообщения, чат или другое сочетание вещей, убедитесь, что все в команде понимают, чего от них ждут, и могут использовать выбранную вами технологию. Помимо метода коммуникации, убедитесь, что вы установили четкие ожидания и руководящие принципы в отношении видов информации, которую необходимо передать.
5. Отклонение от цели (непостоянство прицела)
Поначалу это кажется таким невинной причиной. Простой запрос клиента на добавление элемента сюда, блестящая идея для расширения услуги там, и, прежде чем вы это узнаете, объем вашего проекта перерос, а ваша команда чрезмерно расширена. Вот и все, произошел полный перевес задач над настоящими требованиями и происходит отклонение от цели.
Параметры проекта не были четко определены с самого начала или
существует внутреннее давление со стороны команды или извне со стороны заказчиков или руководителей, чтобы они взяли на себя задачи, которые не были частью первоначального плана проекта.
Как этого избежать:
Проблема смещения объема работ заключается в том, что оно часто приводит к провалу проекта. Вы не предусмотрели в бюджете время или ресурсы, необходимые для выполнения дополнительных задач, поэтому то, что могло быть ошеломляющим успехом, оборачивается разочаровывающей неудачей.
6. Нереалистичные ожидания
Иногда замаскированные под нереалистичный оптимизм нереалистичные ожидания разрушили многие проекты. Руководителю проекта необходимо иметь четкое представление о том, чего ваша команда может достичь и в какие сроки. Как только вы согласовали свои ожидания с реальностью, вы должны сообщить о них покупателю, а зачастую и своему начальству.
Как этого избежать:
Имея реалистичные ожидания и понимаемые всеми участниками проекта, ваша команда имеет гораздо больше шансов на успешное завершение проекта.
7. Плохое руководство
Лидерство имеет решающее значение и является общей точкой успеха или неудачи. Менеджер проекта не может жаловаться на то, что команда вышла из-под контроля. И команда не должна оставлять чувство, что они не знают, что делать или чего ожидать от одного дня до следующего — это огромный рецепт неудачи. Убедитесь, что все знают, чего от них ждут, и возложите на них ответственность за достижение этих целей или выполнение этих задач. Подавайте пример — если вы не опаздываете на собрания, членам вашей команды тоже нет оправдания!
Если вы делаете все возможное, чтобы хорошо руководить командой, но у вас есть члены команды, которые постоянно отстают, не отвечают на отзывы и что-то просто не работает — тогда вы все равно обязаны поднять флаг, который вам нужно заменить члена команды или членов команды и подтолкнуть к этому. Менеджер проекта, который отрицает свое собственное лидерство, не сможет заслужить уважение и поддержку со стороны членов своей команды, и, скорее всего, ему будет труднее управлять кораблем.
Вывод
Оценка и восстановление провалившегося проекта может быть одной из самых сложных задач для менеджера проекта в организации. Однако отдача может быть огромной, поскольку проект, реализованный в результате неудачи, может принести фирме значительную ценность. Семь факторов, описанных в этом документе, имеют решающее значение для оценки производительности неудачного проекта и планирования корректирующих действий, чтобы сделать проект успешным. Для успеха необходимы все семь факторов. Когда один фактор становится отрицательным и не исправляется, катастрофа неизбежна.
Источник
Основные причины формирования идей проекта.
Основными причинами появления (источниками идей) проектов являются: |
§ неудовлетворенный спрос; § избыточные ресурсы; § инициатива предпринимателей; § реакция на политическое давление; § интересы кредиторов. |
Основные причины, по которым идея проекта может быть отклонена: |
§ недостаточный спрос на продукцию проекта или отсутствие его реальных преимуществ перед аналогичными видами продукции; § чрезмерно высокая стоимость проекта; § отсутствие необходимых гарантий со стороны заказчика проекта (или правительства); § чрезмерный риск; § высокая стоимость сырья. |
В процессе формирования инвестиционного замысла проекта должны быть получены ответы на следующие вопросы:
§ цель и объект инвестирования, место (район) размещения;
§ продукция проекта — характеристика и объем выпуска;
§ срок окупаемости;
§ доходность проекта;
§ назначение, мощность и основные характеристики объекта инвестирования;
§ предполагаемые источники и схема финансирования.
Цели и задачи проекта, формулируемые на этапе разработки основной идеи проекта, следует представить в форме основных характеристик проекта, отражающих наличие альтернативных технических решений, спрос на продукцию проекта, продолжительность проекта, оценку уровня базовых, текущих и прогнозных цен на продукцию (услуги) проекта, перспективы экспорта продукции проекта, сложность проекта, исходно-разрешительную документацию, инвестиционный климат в районе реализации проекта и соотношение затрат и результатов проекта.
Результаты, полученные в ходе формирования идеи проекта, являются основанием для проведения предварительного анализа осуществимости проекта, методика которого состоит из следующих этапов:
Методика проведения предварительного анализа осуществимости проекта | |
Первый этап | Определение факторов, которые могут в значительной степени повлиять на эффективность реализации |
Второй этап | Оценка весомости или определение ранга каждого из перечисленных факторов (сумма рангов всех факторов должна быть равна единице) |
Третий этап | Проект или варианты одного проекта необходимо оценить по каждому из факторов (критериев) оценки, используя при этом экспертный метод оценки (как правило используется шкала от 0-100 баллов) |
Четвертый этап | Определяется интегральный показатель экспертной оценки, который рассчитывается как произведение веса каждого фактора на его оценку для каждого варианта |
На основании полученных результатов предварительной оценки осуществимости проекта, формируются направления для дальнейшего, более детального исследования: маркетинг, инженерно-геологические изыскания, оценка окружающей среды и местных источников сырья, политическая обстановка в регионе, социо-культурная характеристика населения и др.
Отметим, что инвестиционные идеи проекта являются основой для формирования Декларации о намерениях,а также для формирования задач предпроектных обоснований инвестиций:
Примерный состав Декларации о намерениях |
Характеристика инвестора |
Местоположение (район, пункт) намечаемого к строительству предприятия |
Наименование предприятия, его технические и технологические данные: ü объем производства промышленной продукции (оказания услуг) в стоимостном выражении в целом и по основным видам в натуральном выражении; ü срок строительства и ввода объекта в эксплуатацию |
Обоснование социально-экономической необходимости намечаемой деятельности |
Примерная численность рабочих и служащих, источники удовлетворения потребности в рабочей силе |
Потребность предприятия в сырье и материалах (в соответствующих единицах) |
Потребность предприятия в водных ресурсах (объем, количество, источников обеспечения) |
Потребность предприятия в энергоресурсах (электроэнергия, тепло, пар, топливо), источник снабжения |
Транспортное обеспечение |
Обеспечение работников и их семей объектами жилищно-коммунального и социально-бытового назначения |
Потребность предприятия в земельных ресурсах |
Водоотведение стоков. Методы очистки, качество сточных вод, условия сброса, использование существующих или строительство новых очистных сооружений |
Возможное влияние предприятия, сооружения на окружающую среду: ü виды воздействия на компоненты природной среды (типы нарушений, наименование и количество ингредиентов-загрязнителей); ü возможность аварийных ситуаций (вероятность, масштаб, продолжительность воздействия); ü отходы производства (виды, объемы, токсичность), способы утилизации |
Источники финансирования (учредители, пайщики, финансовые институты, правительство, коммерческие банки, кредиты поставщиков) |
Распределение готовой продукции |
Источник
Причины отклонения проекта
Предпроектная стадия разработки проекта исключительно важна, так как позволяет преодолеть еще до начала процесса инвестирования неопределенность и как следствие снижение затратности проекта и риска его осуществления.
Задача исследований заключается в том, чтобы обосновать вывод о нерентабельности данного проекта, приводящий к «отказу от проекта». Однако в отечественной практике существует более позитивный вариант корректировки параметров проекта, с тем чтобы не потерять средства, затрачиваемые на предынвестиционные исследования.
Среди критериев отказа от проекта называют:
· период окупаемости проекта, т.е. период, по окончание которого чистый объем поступлений проекта перекрывает первоначальный объем инвестиций в проект. На основании этого показателя делается вывод о скорости возвращения вложенных средств: чем меньше период окупаемости, тем привлекательнее проект;
· сумма дисконтированного денежного потока до и после финансирования проекта. Если чистая текущая стоимость больше 0, то проект принимается, если меньше, то отвергается, поскольку поступлений от проекта не хватает на то, чтобы восстановить вложенный капитал и обеспечить минимально требуемый уровень доходности на этот капитал;
· внутренняя норма рентабельности проекта, т.е. соотношение поступлений и инвестиций, дисконтированных по времени;
· соотношение «выгоды/затраты», т.е. отношение дисконтированных выгод к дисконтированным затратам. Отношение больше единицы указывает на то, что проект заслуживает внимания. Проекты, характеризующиеся большим отношением «выгоды/затраты», выгоднее, чем проекты с меньшим отношением.
Соотношение «выгоды/затраты» может быть использовано для установления предела возможного увеличения затрат без превращения проекта в экономически непривлекательное предприятие.
30. Декларация о намерениях и концепция проекта.
. На предпроектной стадии заказчик (инвестор) исходя из своих целей и анализа ситуации подготавливает декларацию о намерениях.
В этом документе реализуется замысел инвестора. В процессе его подготовки анализируются:
· потребность в конечных результатах;
· имеющиеся ресурсы;
· влияние проекта на окружающую среду;
· общий инвестиционный климат;
· уровень качества и стоимость и т.д.
Обычно на уровне формирования замысла нет необходимости в точной количественной оценке будущих затрат. Чаще всего в подготовке этого документа участвуют консультанты в области управления проектами, а также эксперты по специальным вопросам.
Декларация о намерениях особенно необходима при осуществлении проектов в области строительства. В этом случае она содержит следующие сведения:
· инвестор (заказчик) и его адрес;
· местоположение объекта;
· характеристика объекта;
· обоснование необходимости намечаемой деятельности:
· потребность в ресурсах при строительстве и эксплуатации;
· перечень основных сооружений и их строительные характеристики;
· транспортное обеспечение;
· возможное влияние на окружающую среду;
· источники финансирования;
· сроки намечаемого строительства.
Декларация направляется в местный орган государственного управления, обладающей правом изъятия и предоставления земельных участков. После получения положительного решения по поводу намерений и альтернативных предложений о, размещении площадки или трассы для строительства объекта заказчик (инвестор) принимает решение о разработке ТЭО.
31.Технико-экономическое обоснование проекта, его необходимость и состав.
32.Бизнес-план проекта. Оценка эффективности будущих инвестиций.
33.Основные задачи и принципы планирования проекта.
34.Разработка предметной области проекта. Структурная декомпозиция результатов проекта.
35.Планирование проекта по временным параметрам.
36.Планирование стоимости в проекте.
37.Понятие качества проекта.
38.Требования к информации, используемой в проекте. База данных проекта.
39.Информационные технологии и информационно-технические средства, используемые в проекте.
40.Понятие проектного риска. Классификация проектных рисков.
. Для достижения поставленных целей прежде всего необходим анализ проектных рисков, который невозможен без их выявления, систематизации, что осуществляется на основе классификации, т.е. распределения рисков на конкретные группы в соответствии с положенным в основу определенным признаком. Научно обоснованная классификация рисков содействует четкому определению места каждого риска в ходе анализа проекта и создает потенциальные возможности для эффективного применения соответствующих методов, приемов управления рисками.
Обобщающая классификация, базирующаяся на реальной практике проектной деятельности, учитывает ряд следующих типичных, наиболее часто встречающихся рисков, с которыми сталкиваются участники проекта:
• риск, связанный с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли;
• внешнеэкономический риск (возможность введения ограничений на торговлю или поставки и т.п.);
• риск неблагоприятных социально-политических изменений в стране и регионе, связанный с неопределенностью политической ситуации;
• риск, связанный с неполнотой или неточностью информации о динамике технико-экономических показателей, параметрах новой техники и технологии;
• риск, связанный с колебаниями рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т.д.;
• риск, связанный с неопределенностью природно-климатических условий, возможностью стихийных бедствий;
• производственно-технологический риск (аварии и отказы оборудования, производственный брак и т.п.);
• риск, связанный с неопределенностью целей, интересов и поведения участников;
• риск, связанный с неполнотой или неточностью информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участников.
Рассмотрим другие классификации рисков. Так, риски подразделяются на систематические и несистематические. Систематические, в свою очередь, делятся на общие для всех проектов и риски, связанные с общерыночными колебаниями цен на ресурсы и доходности
финансовых инструментов, приводящие как к позитивным, так и негативным изменениям запланированной проектной эффективности, Несистематические риски воздействуют на доходность конкретного проекта. Это риски, свойственные только данному проекту.
Во временнбм аспекте некоторые аналитики подразделяют риски на ретроспективные, текущие иперспективные, a по уровню воздействия — на низкие, умеренные и полные. Как вариант предлагается классификация рисков, связанная с выделением двух групп факторов — внутренних и внешних. К категории внешних относят политические, научно-технические, социально-экономические и экологические факторы. Внутренние факторы риска возникают в результате воспроизводственной, социальной, производственной деятельности, а также в сферах управления и обращения.
Литература по теории бизнеса выделяет термины «высокий риск» и «слабый риск*, что связано с различными уровнями риска. Уровень риска при этом определяют как отношение масштаба ожидаемых потерь к объему имущества проекта и фирмы, и он также связывается с вероятностью наступления этих потерь. Еще одна возможная классификация рисков приведена в табл. 9.1. При равных возможных условиях реализации проекта учитываются и такие виды рисков, как:
• производственный — риск невыполнения планируемых объемов работ и/или увеличения затрат, недостатки производственного планирования и, как следствие, увеличение текущих расходов предприятия;
• инвестиционный — риск возможного обесценения инвестиционно-финансового портфеля, состоящего как из собственных, так и из приобретенных ценных бумаг;
■ рыночный — риск, связанный с возможными колебаниями рыночных процентных ставок как национальной валюты, так и курсов зарубежных валют;
• политический — риск несения убытков или снижения прибыли вследствие изменений государственной политики;
• финансовый — риск, связанный с осуществлением операций с финансовыми активами. Включает процентный, кредитный и валютный риски. Процентный риск возникает обычно при заключении долгосрочных соглашений о займе на основе плавающей процентной ставки. Кредитный рисквозникает при невозможности выполнения банком кредитного договора вследствие финансового краха. Валютный риск представляет собой риск потенциальных убытков, которые может понести фирма вследствие изменения в валютных курсах;
* экономический — риск потери конкурентной позиции предприятия вследствие непредвиденных изменений в экономическом окружении фирмы.
Таблица 9.1
Следующая классификация базируется на практике разработки конкретных инновационных проектов и отражает не столько сами риски, сколько направления их поиска. Выявление и описание проектных рисков учитывают следующие риски:
• технико-технологические;
• строительные;
• маркетинговые;
• финансовые;
• риски участников проекта;
• военно-политические;
• юридическо-правовые;
• управленческо-организационные;
• социальные;
• экологические;
• риски обстоятельств непреодолимой силы или форсмажор;
• специфические (в том числе региональные и отраслевые). Отнесение выявленного конкретного риска к той или иной категории представленной классификации не всегда однозначно. Другими словами, границы между названными направлениями носят размытый характер. Более того, в итоге решающее значение имеют не столько «привязка» выявленного риска к одному из направлений, сколько само обнаружение конкретного риска, анализ его воздействий на прогнозную результативность исследуемого проекта и дальнейшая работа по изучению возможностей реализации выработанных антирисковых мероприятий.
Таким образом, сложность систематизации проектных рисков заключается в их многообразии, и даже беглое сравнение показывает, что они частично пересекаются, частично являются независимыми, а следовательно, каждая классификация субъективна для разных целей.
41.Прогнозирование и оценка риска в проекте. Качественный и количественный анализ проектных рисков.
.Анализ проектных рисков: процедурные вопросы
Теория риска начала интенсивно развиваться примерно с 50-х годов нашего столетия за рубежом. Наибольшее число исследований, посвященных анализу риска, принадлежит американским ученым, хотя эта проблема активно изучалась и в западноевропейских странах. В то же время в нашей стране происходило серьезное развитие математического аппарата анализа рисков применимо к теории планирования эксперимента в технических и естественных областях знаний.
В современной отечественной практике инвестиционного проектирования понятие “анализ проектных рисков” появилось недавно. Оно объединило накопленный ранее международный опыт и основательную российскую теоретическую базу, став обязательным разделом любого бизнес-плана инвестиционного проекта, “законодательно” закрепленным в “Методических рекомендациях по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования”.
Необходимо различать понятия “риск” и “неопределенность”.
Неопределенность предполагает наличие факторов, при которых результаты действий не являются детерминированными, а степень возможного влияния этих факторов на результаты неизвестна; это неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта. Факторы неопределенности подразделяются на внешние и внутренние. Внешние факторы — законодательство, реакция рынка на выпускаемую продукцию, действия конкурентов; внутренние — компетентность персонала фирмы, ошибочность определения характеристик проекта и т.д.
Риск — потенциальная, численно измеримая возможность потери. Риск проекта — это степень опасности для успешного осуществления проекта. Понятием риска характеризуется неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий, при этом выделяются случаи объективных и субъективных вероятностей.
Инвестиция в любой проект сопряжена с определенным риском, что, как уже указывалось, отражается в величине процентной ставки: проект может завершиться неудачей, т.е. оказаться нереализованным, неэффективным или менее эффективным, чем ожидалось. Риск связан с тем, что доход от проекта является случайной, а не детерминированной величиной (т.е. неизвестной в момент принятия решения об инвестировании), равно как и величина убытков. При анализе инвестиционного проекта следует учесть факторы риска, выявить как можно больше видов рисков и постараться минимизировать общий риск проекта.
По своему отношению к риску инвесторы могут быть разделены группы:
- склонные к риску (готовые платить за то, чтобы нести риск);
- не склонные к риску (готовые платить, чтобы уклониться от риска);
- нейтральные к риску (безразличные к наличию или отсутствию риска).
Непосредственно отношение к риску зависит как от целей инвестирования (степени рискованности проекта), так и от финансового положения инициатора (инвестора). Для принятия правильного инвестиционного решения необходимо не только определить величину ожидаемого дохода, степень риска, но и оценить, насколько ожидаемый доход компенсирует предполагаемый риск. Однако сложность заключается в том, что оценка риска осуществления инвестиций в меньшей степени, чем другие способы оценки, поддается формализации. Тем не менее, анализ риска является необходимым и чрезвычайно важным этапом инвестиционной экспертизы.
К сожалению, в настоящее время ряд бизнес-планов инвестиционных проектов, содержащих раздел анализа рисков, сужает проблему до анализа только финансовых рисков или подменяет анализом банковских рисков, что не отражает весь спектр проектных рисков.
Данный раздел отражает анализ существующей теории (risk analysis) и практический известный авторам опыт оценки рисков проекта, что дает право на описание в этом разделе специального инструментария под общим названием анализ проектных рисков.
Анализ проектных рисков подразделяется на качественный (описание всех предполагаемых рисков проекта, а также стоимостная оценка их последствий и мер по снижению) и количественный (непосредственные расчеты изменений эффективности проекта в связи с рисками).
В число проектных рисков обычно включаются такие как: технические, риски участников проекта, политические, юридические, финансовые, маркетинговые, экологические, военные, строительно-эксплуатационные, специфические, риски обстоятельств непреодолимой силы и др.
Наиболее часто встречающимися количественными методами анализа рисков являются анализ чувствительности (уязвимости), анализ сценариев и имитационное моделирование рисков по методу Монте-Карло.
Предрисковая оценка чистых выгод инвестиционного проекта, анализ его эффективности базируется на утверждении о наиболее успешном осуществлении и эксплуатации проекта просто уже потому, что априори отсекает неопределенность исходных факторов (переменных). Дело в том, что основываясь на ретроспективном анализе, исследователь прогнозирует определенную величину (оценку) исследуемого фактора (переменной). Однако при этом результативный проектный показатель, зависящий от данного фактора, также принимает определенное точечное значение, которое может ввести в заблуждение, так как при некотором внепрогнозном изменении переменной изменится и результативность проекта.
Даже если эксперт-аналитик использует наиболее вероятные значения каждой проектной переменной, это вовсе не приведет к тому, что полученный результат будет также наиболее вероятным результатом.
Дата публикования: 2014-10-20; Прочитано: 3397 | Нарушение авторского права страницы
studopedia.org — Студопедия.Орг — 2014-2021 год. Студопедия не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования
(0.006 с)…
Источник