Не может являться причиной инсорсинга

Инсорсинг – создание собственных автономных структурных единиц (компаний), предоставляющих специализированные услуги, как подразделениям предприятия, так и внешним контрагентам. Обычно отбирают стандартные, общие для нескольких подразделений оперативные процессы и поручают выполнять их автономном центра совместного обслуживания. За предоставленные подразделениям компании услуги он взимает с каждого из них плату, пропорциональную объему услуг. Чаще всего применяют для процессов, связанных с:

• финансами (обработка расходов, начисление заработной платы);
• трудовыми ресурсами (ведение трудовых записей работников, тренинги);
• информационными системами (системная поддержка, обучение).

Главное преимущество инсорсинг заключается в наглядности схемы бюджета. А традиционным развитием инсорсинговой компании, ее своеобразным перерождением из компании абонентского обслуживания компьютеров, является ее продажу какого-либо игроку ИТ-рынка. Продажа своего ИТ-подразделения, во-первых, позволяет материнскому предприятию заработать. Во-вторых, здесь же с покупателем заключается договор о клиентское обслуживание. В таком случае гарантируется привычный уровень обслуживания, принятые стандарты и другие преимущества ИТ-аутсорсинга.

Причины инсорсинга

Инсорсинг происходит по двум причинам:

1. инсорсинг по причине наличия временной избыточной мощности (это решение базируется на низких предельных издержках при увеличении загрузки драйвера процесса);
2. инсорсинг из-за наличия конкурентного преимущества (наличие эффективного процесса, наличие уникального ресурса, базы данных, технологии).

Эти два случая похожи. Отличие заключается в том, что неиспользуемая мощность в первом случае характеризуется величиной операций определенного процесса. В данном же случае неиспользуемая мощность характеризуется наличием альтернативных направлений использования конкурентного преимущества – то есть здесь следует использовать концепцию иерархичности расходов.

Реализация инсорсингового проекта

Чтобы реализовать инсорсинговий проект компании, необходимо осуществить:

• разработку экономической модели;
• уточнения правовых аспектов деятельности компании-инсорсера;
• регистрации соответствующего юридического лица, а также получение всех лицензий и разрешений;
• разработку каталога услуг, схемы тарификации и системы тарифов;
• подготовку типовых договоров и соглашений об уровне сервиса (SLA)
• проведение инвентаризации и передачи ИТ-активов инсорсеру;
• планирование организационно-штатной структуры инсорсера и осуществления перевода сотрудников;
• создание службы (или нескольких служб) заказчика
• планирование бюджета проекта и годового бюджета инсорсера;
• заключение договора между инсорсером и заказчиком;
• перезаключения договоров с внешними провайдерами услуг.

Примеры инсорсинга

• использование базы данных клиентов, полученной при продаже определенного вида товара для продажи или продвижения иного товара
• использование ноу-хау или уникальных кадров, изначально предназначенных для одного вида деятельности, для другого вида деятельности.

Информация, необходимая для рассмотрения решения о инсорсинг включает в себя:

• стоимость вида деятельности и его практическую мощность, размер стандартной ставки драйвера затрат
• информацию о фактической мощность, уровне загрузки
• информацию об альтернативах продажи свободной мощности и ее экономических параметров.

Бизнесмены часто и много говорят об аутсорсинге: он эффективен, интересен компаниям разной величины — от малого бизнеса до транснациональных корпораций — и имеет большое будущее. Но есть и другая модель бизнеса, достойная нашего внимания, — инсорсинг. Это классическая схема вывода части функций предприятия в дочернюю или аффилированную компанию. В общем случае инсорсингом является даже сдача в аренду «лишних» складских или офисных площадей, но нас интересуют более серьезные вопросы, связанные с принципиальными изменениями модели бизнеса при оказании ИТ-услуг заказчику.

Различий между инсорсингом и аутсорсингом довольно много, но главных всего два. Первое: при аутсорсинге заказчик может гибко регулировать уровень своих затрат, потребляя разные объемы услуг. При инсорсинге уровень затрат остается неизменным, зато можно увеличить прибыль инсорсинговой компании, предоставляя услуги сторонним заказчикам либо вовсе продав ее. Чем хороша продажа — она дает мгновенную финансовую отдачу и возможность сохранить привычный уровень сервиса (SLA) при заключении с проданной структурой договора на обслуживание. Второе ключевое различие заключается в том, что инсорсинг — это модель не для всех. Его могут позволить себе только крупные компании. Среднему бизнесу инсорсинг уже не очень интересен, так как приносит больше бюрократических проблем и накладных расходов, чем экономического эффекта.

Инсорсинг может принести прибыль в тех случаях, когда материнская компания накопила такие компетенции в определенном виде деятельности, что выделение его в отдельный бизнес позволит не затеряться на конкурентном рынке. И, что важно, должны быть в наличии избыточные мощности для масштабирования инсорсингового бизнеса под потребности сторонних клиентов.

Не следует ждать от инсорсинга повышения качества обслуживания. Скорее всего, в переходный период оно даже снизится из-за общей неразберихи и набивания шишек при наработке новых процессов, после чего вернется к исходным SLA. Причина проста: ключевые фигуры в кэптивной компании остались всё те же.

Трудный выбор

Что же выбрать большой компании, имеющей возможность пойти любым из этих путей? Прежде всего, нужно определить, как целевая функция вписывается в стратегию бизнеса. На разовый проект лучше задействовать аутсорсера. Если же речь идет о непрофильной функции, сопровождающей деятельность компании на протяжении всей ее жизни, то можно задуматься о выделении ответственного за нее департамента в отдельное юрлицо.

Следующий вопрос — доступность аутсорсинга в том месте, где он понадобится. В Москве или любом крупном городе страны легко найти компанию, которая возьмет предложенные работы на себя и будет их выполнять для заказчика. В маленьких населенных пунктах, в моногородах ситуация обратная: нужную фирму с грамотными специалистами там вряд ли можно отыскать, если речь не о таких простых функциях, как клининг. На первый взгляд, это азы, на которые не стоит тратить буквы, но если бы всё было так просто.

Возьмем для примера всем известный крупный российский банк. Как и любой современный банк, он во главу угла ставит финансовую деятельность, но вынужден иметь дело с большим числом современных ИТ-систем и владеть обширным парком компьютерного оборудования. Центральный офис и большая часть отделений расположены в Москве и крупных городах, где партнеры готовы решать ИТ-задачи. Но и в районных центрах, в поселках есть отделения банка. Ставить их в зависимость от сторонней компании, специалистам которой придется добираться туда при необходимости? Банк решил иначе и создал кэптивную компанию, которая занимается самостоятельной разработкой, внедрением и поддержкой его ИТ-систем.

Какие конкретные причины стали ключевыми при принятии этого решения, мы не знаем, но с определенной уверенностью можем допустить, что важную роль сыграла возможность полного контроля за внедрением и обслуживанием систем применительно ко всей ИТ-инфраструктуре — с выездами специалистов на места и нахождением их там в течение любого необходимого времени. Аналогичным образом поступают и нефтегазодобывающие, металлургические компании.

Переходный период

Успешный переход на инсорсинг невозможен без достаточной зрелости процессов в головной компании. Они должны быть не только выстроены, но и описаны, и документированы, иначе разделение функций и переход на денежные отношения между вчерашними подразделениями одной компании могут вызвать хаос и в конечном счете потери для бизнеса.

Переход на инсорсинг влечет за собой не только разрыв старых связей. Создание новой компании начинается с разработки ее экономической модели, решения юридических и кадровых вопросов, составления каталога услуг и типовых договоров, планирования штата, создания службы заказчика, инвентаризации и передачи инсорсеру необходимого имущества. Только после этого заключаются договоры на облуживание.

Характерно, что чаще всего инициаторами перехода на инсорсинговую модель становятся CIO крупных компаний. Эти люди занимают высокое положение в служебной иерархии, обладают реальной властью и крупным бюджетом внутри своего подразделения. Но в существующей структуре они никогда не станут первыми лицами в силу того, что их специальность не ключевая для бизнеса. Финансовый директор или директор по развитию могут стать председателями совета директоров, но не CIO. Поэтому создание кэптивной компании для них еще и шаг к личностному росту.

Панацея?

Не следует считать инсорсинг панацеей. Одна компания, даже крупная, не может выполнить весь спектр ИТ-услуг своему заказчику, и нелепо требовать этого от нее. Указанный выше банк, имея колоссальные финансовые возможности, отдал своему инсорсеру только задачи, относящиеся к банковским ИТ-системам: АБС, процессинг, ДБО, скоринг, «главная книга» и прочее. А такие задачи, как внедрение и обслуживание контакт-центра, разработка нового веб-сайта и тому подобное, он всё равно отдает на обслуживание сторонней компании.

В чем причина? Это невыгодно. В штате следует держать только тех специалистов, которые лучше других знают ключевые для бизнеса ИТ-системы, а контакт-центром, CRM, сайтом и прочими непрофильными ИТ могут заниматься интеграторы или вендоры. Тем более что для выполнения этих задач обычно не требуется выезжать в города, которые не на каждой карте найдешь.

В целом мы ожидаем, что число кэптивных компаний не будет расти высокими темпами. Во-первых, в России не так много крупных корпораций, чтобы бесконечно плодить «дочек». Во-вторых, в период кризиса достаточно высокие издержки перехода на инсорсинг могут помешать бизнесу заниматься проблемами непрофильных направлений.

Инсорсинг представляет собой подключение внутренних ресурсов компании в новых целях и проектах. Часто некоторые отделы компании или сотрудники недостаточно нагружены работой и часть рабочего времени вынуждены простаивать. Более эффективно возложить на них дополнительные проекты.

Скачайте документы по теме:

Инсорсинг является противоположным аутсорсингу процессом. Напомним, что аутсорсинг – это передача компанией определенных видов или функций производственной деятельности другому предприятию, работающему в нужной сфере.

Скачать документ >>>

Инсорсинг и аутсорсинг. Что выбрать компании

Если руководство решает, что лучше будет выбрать компании аутсорсинг или инсорсинг, в целом нужно исходить из задачи, которая стоит перед бизнесом, и возможностей самой компании. К примеру, для разовых и срочных задач лучше применять аутсорсинг. Тем более если риски невыполнения или некачественного выполнения в срок слишком велики. И наоборот для долгосрочных проектов, которые не требуют большой срочности и не несут существенных рисков для основного бизнеса можно использовать инсорсинг.

Стоит отметить, что в России свободные мощности часто просто простаивают и не приносят никакой прибыли. И использование этих мощностей просто вопрос бережливого управления.

Как и зачем внедрять инсорсинг

Предположим, чтобы выполнить какую-то краткосрочную работу, одно подразделение компании может взять персонал в наем у другого на время. Это пойдет на пользу и компании, и сотрудникам. Вы снизите потери времени и простой, а также повысите эффективность труда в тех подразделениях, где есть потребность в срочной помощи – это и есть основные цели инсорсинга.

Но главное, сотрудники перенимают опыт друг у друга, узнают особенности труда на новых участках работы, повышают свой профессиональный уровень. Это срабатывает как мотивирующий фактор.

Внедрите концепцию самообучающейся организации сначала в одном отделе. Обучайте учиться. Вы поймете, правильные ли методы применяли, возникло ли у сотрудников желание постоянно обучаться и развиваться.

Но предварительно поработайте с руководителем отдела. Ведь все зависит от него. Он должен показывать, как полезно постоянно самосовершенствоваться, что это дает. На совещаниях отдела пусть руководитель спрашивает, чему новому научились сотрудники за прошедшее время. Если случилась неудача, расценивайте ее как полезный опыт.

Кроме того, разъясняйте сотрудникам основные цели инсорсинга, как вырабатывать способность извлекать максимальный опыт из того, что происходит в новой работе. Организуйте тренинги, на которых отрабатывайте наиболее эффективные технологии самообучения и тренировок, показывайте, как перевести знания в навык. Подробнее про внедрение инсорсинга читайте в материале.

Возможно, вас заинтересуют эти статьи:

• Как контролировать сотрудников, чтобы их мотивация возрастала. А также повысились вовлеченность и лояльность
• Снижаем расходы на персонал. Без негативных последствий. Выявите, на что тратите больше всего, и решите, как сэкономить
• Появилась мысль передать подбор персонала на аутсорсинг? Как выбрать, кому передать, что прописать в договоре

Как решить проблему сопротивления инсорсингу со стороны персонала

Там, где выплачивается только оклад, рядовые сотрудники меньше сопротивляются новым поручениям. Подскажите руководителям подразделений: прописывать в должностных инструкциях все обязанности сотрудника не нужно.

Может оказаться, что сотрудник, которому руководитель ставит дополнительную задачу, действительно загружен, а не притворяется, чтобы отделаться от нового задания руководителя. Посоветуйте руководителю проверить, чем именно занимается подчиненный, какие задачи решает в течение рабочего дня. Это нужно, чтобы удостовериться в том, что нагрузка действительно высокая.

Затем надо проанализировать, какие функции подчиненного не влияют на результат. Эти функции руководитель может снять с сотрудника, а новые, необходимые, чтобы выполнить задание, вменить.

Простой, но неэффективный способ добиться исполнительности – усилить контроль. Используйте другой. На рынке автоматизированных программ, позволяющих контролировать работу сотрудников, сейчас настоящий бум. Соглашусь: если человек знает, что за ним присматривают, то старается работать лучше. Но стоит на время ослабить контроль, сотрудники тут же возвращаются к прежней модели поведения.

Некоторые компании направляют работников на тренинги, внедряют коучинг, надеясь, что люди поменяют свое отношение к работе, станут исполнительными. Но результат, как правило, не тот, какой нужен. Что же, нельзя решить эту дилемму? Можно! Понаблюдайте за спортсменами.

Успеха достигают те, кто ответственно подходят к тренировкам и страстно стремятся достичь результата. Достигается это с помощью отбора и среды. Отбирайте правильных людей и формируйте корпоративную культуру, в которой не боятся изменений. И указания будут исполняться.

Если сотрудники совсем от рук отбились, давайте распоряжения письменно. И контролируйте, как они выполняются. За нарушение сроков и некачественную работу наказывайте – объявляйте выговоры, депремируйте, увольняйте. Письменные распоряжения скалывайте в отдельную папку. Лучше, если она будет красного цвета.

Поручите вести папку секретарю или другому сотруднику. Тогда отведете негатив от себя как руководителя. И старайтесь сделать так, чтобы сотрудники сами отчитывались о работе – что удалось, что нет и почему.

Преподнесите задачу как вызов, поручите ее тем, кто полагает, что их не задействуют полностью. В любом подразделении найдутся люди, которые считают, что их недооценивают, не дают им раскрыться и не поручают серьезных дел. Посоветуйте руководителям подразделений использовать это в своих интересах – поручать таким людям дополнительные задачи.

Причем подавать это как вызов, как сложное и ответственное задание, с которым справится не каждый. Как проверку для сотрудников на профессионализм и изобретательность, как возможность проявить себя. Это лишь подбодрит сотрудников. О деньгах, скорее всего, речи не зайдет.

Поставьте задачу перед несколькими сотрудниками, а затем выберите лучшее решение. Это универсальный способ и повысить интерес к проекту, и получить самую лучшую идею. Порекомендуйте руководителю организовать что-то вроде соревнования. Пусть он попросит нескольких подчиненных разработать план реализации проекта. Если в подразделении есть амбициозные сотрудники, такая задача их особенно подзадорит. Ведь они хотят быть во всем первыми, предлагать самые интересные идеи.

Затем пусть руководитель соберет планы, оценит их и выберет лучший – в основе которого и многообещающая идея, и остроумное решение проблемы. Сотрудника, который является автором идеи, нужно обязательно похвалить прилюдно – на совещании подразделения, на корпоративном сайте компании. Можно вручить грамоту или предоставить дополнительный отгул. Подробнее про стимулирующие методы при инсорсинге читайте в статье.

Если даете серьезное поручение на инсорсинг, сразу обозначьте условия и доплату

Иначе говоря, распорядительность в таком случае будет условной. Руководитель ставит подчиненному задачу и сразу оговаривает, что он получит, если успешно справится с ней. Это может быть и только премия, либо и премия, и зачисление в кадровый резерв, а возможно, сразу повышение в должности или отдых за границей за счет компании.

В завершение следует подчеркнуть, что при инсорсинге нужны реальные материальные стимулы. Особенно это важно в том случае, если новое задание слишком серьезное и объемное, на его выполнение сотрудник будет тратить почти столько же времени, сколько и на основные обязанности. Фактически нагрузка у сотрудника возрастет в два раза. Никакие разговоры о том, что выполнять задание престижно и почетно, в таком случае не помогут.

Возможно, вас заинтересуют эти статьи:

• Спрос на рынке труда: особенности формирования
• Оценка эффективности управления персоналом
• Аутсорсинг персонала: какие функции делегировать