Контроль не может быть стратегическим по причине

Тип стратегии, которую использует команда в бизнесе, является ключом к тому, будет ли компания иметь долгосрочный рост и успех. Проблема заключается в том, что трудно оценить, является ли выбранная стратегия правильной или необходима коррекция. Этот процесс становится проще, если использовать общие типы стратегического контроля (strategic control , SC-контроль) для анализа разработанной стратегии, определения эффективности и выявления сильных и слабых сторон. Без этого компания не сможет адаптироваться к внешним изменениям в отрасли, которые требуют немедленных корректирующих действий.

История метода

Хотя контроль был одной из шести «функций управления», упомянутых Анри Файолом еще в 1917 году, идея и концепция его появились в экономической литературе по управлению в конце 1970-х годов. Работа Дж. Х. Горовица «Стратегический контроль: новый вызов для лучшего менеджмента» была опубликована в 1979 году. И, вероятно, является первой статьей, в которой эта тема подробно обсуждается.

Ключевая задача, связанная с контролем стратегического планирования — это необходимость бороться с неопределенностью. Важный анализ, проведенный Майклом Голдом и Эндрю Кэмпбеллом, показал, что используются различные методы контроля. От чистого финансового контроля, с одной стороны, до детальных систем стратегического планирования, с другой.

Финансовый контроль проще, и, следовательно, дешевле. Он более гибкий в работе, но обеспечивает меньший потенциал взаимодействия между структурами организации. Стратегическое планирование является трудоемким и дорогостоящим в использовании, но обеспечивает громадные возможности для достижения максимального преимущества.

В середине этого диапазона Гулд и Кэмпбелл описали механизмы стратегического контроля, которые позволяют компаниям сбалансировать свои конкурентные и финансовые возможности.

FAQ по SC-контролю

Менеджеры осуществляют SC-контроль, чтобы гарантировать достижение стратегических целей организации.

Свобода принятия решений является одной из особенностей, которая отличает стратегический контроль от других форм, осуществляемых менеджерами. Например, оперативный контроль и управление операционными процессами. Эти характерные различия влияют на то, как проектировать процессы управления и систему поддержки, используя сбалансированную систему показателей.

Основная задача SC-контроля состоит в том, чтобы определить, достигнуты ли цели и понять необходимость корректировок в соответствии с изменениями в бизнес-среде. Эта задача может быть реализована только через мониторинг, разработанный как непрерывный, одновременный процесс получения и обработки информации, параллельно стратегическому планированию, разработке и внедрению.

Сущность контроля стратегического планирования можно резюмировать следующим образом:

• постоянный мониторинг внешних и внутренних условий работы и прогресса в достижении стратегических целей компании;
• объединение предприятий, в организационную систему, стратегические подразделения, операционные рынки;
• нацеленность на оценку прогресса и результатов деятельности, обнаружение и интерпретация сигналов о предстоящих изменениях и проблемах до того, как они вызовут неблагоприятные последствия для компании, и выработка необходимого ответа на эти изменения;
• реализация с использованием информационных систем и инструментов взаимодействия, которые обеспечивают гибкое реагирование компании;
• тесная связь со стратегическим планированием;
• включение инструментов процедуры планирования, в которых система стратегического контроля является платформой для реализации стратегий.

Организационная структура

Организационная структура — формальная конфигурация ролей компании, процедур, механизмов управления и контроля, а также процессов управления и принятия решений. Простая структура — это организационная форма, в которой владелец принимает все важные решения напрямую и контролирует все действия, в то время как персонал выполняет надзорные полномочия.

Функциональная структура — состоит из управляющего директора и ограниченного корпоративного персонала с функциональными линейными менеджерами в доминирующих организационных областях. Таких как производство, бухгалтерский учет, маркетинг, исследования и разработка, инженерные и кадровые ресурсы.

Междисциплинарная (M-Form) структура — состоит из операционных подразделений, в которых каждая структура представляет отдельную компанию или центр прибыли, с корпоративными участниками, наделенных самой большой ответственностью за ежедневные операции и стратегию подразделений перед ответственными менеджерами.

Форма бизнес-подразделения — это форма многоотраслевой структуры, состоящей как минимум из трех уровней:

• более высоким уровнем является штаб-квартира корпорации;
• следующий уровень — группа SBU (стратегическая бизнес-единица: филиал, отдел);
• последний уровень — это разделение на группы в соответствии с отношениями (товарный или географический рынок) внутри каждой SBU.

Централизация — это степень, в которой органы, принимающие решения, поддерживаются на более высоких уровнях управления.

Организации могут использовать основные типы структур в системе стратегического контроля: простые, функциональные и разнообразные. Иногда организации обнаруживают, что они выросли из единой структуры и нуждаются в адаптации новой формы, чтобы эффективно справляться с большей сложностью и ростом производства.

Применение стиля в организации

Процессы SC-контроля гарантируют, что действия, необходимые для достижения стратегических целей, выполнены и оказывают желаемое влияние на организацию. Эффективный процесс стратегического контроля должен косвенно помочь организации обеспечить получение намеченных результатов и работоспособность всех методов, используемых для достижения целей.

При этом повседневная деятельность в организациях контролируется с помощью систем оперативного контроля.

Один из способов осуществления контроля — задействование процессов управления, основанных на внедрении стратегических сбалансированных оценочных карт, описанных Капланом и Нортоном в своих трудах.

Современные методы проектирования, такие как сбалансированная система показателей третьего поколения, объединяют последние идеи о стратегических идеях и принципах управления в простую для реализации структуру.

Управленческие действия

Стратегическое управление — набор текущих процессов и видов деятельности, которые организация использует для систематической координации ресурсов и действий с видением, миссией и стратегией во всей производственной структуре. В стабильной среде стратегия требует установления конкурентной позиции и последующей ее защиты.

Благодаря стратегическому управлению компания получает большую гибкость. Она может легко перейти от одной доминирующей стратегии к другой. Процесс стратегического управления можно разделить на пять основных функций:

• планирование;
• организацию;
• прохождение заказов;
• координацию;
• контроль.

Основные задачи стратегического контроля включают в себя:

1. Разработку стратегий в соответствии с процедурами и методами.
2. Анализ, используемый при выборе стратегии.
3. Процедуру реализации, соответствующую действующим стандартам.
4. Ожидаемые результаты.

Этот контроль изучает отдельные положения проекта:

1. Контроль этапа стратегического планирования.
2. Мониторинг реализации стратегии.
3. Анализ стратегии.

Методы реализации успеха

Компания не может предвидеть какую-либо внешнюю угрозу, которая способна повлиять на успех компании, не имея необходимой информации. Стратегический контроль позволяет идентифицировать источники информации, которые отслеживают эти внешние факторы.

Четыре типа SC-контроля — это менеджмент в управлении, контроль реализации, контроль предупреждений и стратегическое наблюдение. Каждый из них предоставляет различные перспективы и методы анализа стратегического контроля, помогающих максимизировать эффективность бизнес-стратегии.

Она основана на предположении о том, как все будет происходить в будущем. Инструменты управления позволяют проверить, остается ли это предположение верным, когда идея воплощается в жизнь. На управление могут влиять такие факторы, как инфляция, процентные ставки и социальные изменения, или отраслевые факторы, такие как конкуренты, поставщики и входные барьеры. Эти элементы управления помогут компании определить изменения в менеджменте, соответствующие ее бизнес-стратегии.

После разработки бизнес-стратегии фирме придется ее реализовать. Предпринимая действия, необходимые для осуществления плана стратегического контроля, компания использует контроль реализации, чтобы гарантировать, что нет необходимости вносить какие-либо изменения в стратегию. Два основных типа управления, которые должны быть реализованы — это мониторинг стратегических областей и выполнение основных этапов. Первое означает, что анализируется тактика, которая служит для завоевания доли рынка, последнее позволяет оценить деятельность в некоторых точках стратегии.

Отслеживание предупреждений при стратегическом финансовом контроле жизненно необходимо. Компаниям понадобятся механизмы для оценки деловой ситуации в случае чрезвычайных ситуаций, таких как стихийные бедствия, отзыв продукции или быстрый рост рынка. Специальные элементы управления оповещением позволяют компании проверить точность стратегии в свете этих новых событий. Для реализации потребуется подготовка методов обработки этих специальных предупреждений, а также процедуры, которым необходимо будет следовать, приоритеты и используемые инструменты.

Информация о модели

Независимо от типа или уровня систем SC-контроля, в которых нуждается организация, его можно представить в виде модели обратной связи в шесть этапов:

1. Определяют основные направления контроля – это первый шаг в процессе SC-контроля. Менеджеры базируют контроль на миссии, целях и задачах организации, разработанных в процессе планирования. Они должны сделать выбор, потому что эта модель самая дорогая, и не всегда необходимо контролировать каждый аспект организации.
2. Устанавливают стандарты контроля. Стандарт управления — это цель стратегического контроля, с которой будет сравниваться будущая производительность. Аспекты производительности, которые могут контролироваться и быть управляемыми: количество, качество, время, поведение и управление.
3. Оценивают производительность. Фактические показатели должны быть сопоставлены со стандартами. Многие виды измерений, выполняемых для целей контроля, основываются на определенной форме исторического стандарта, прежде чем предпринимать корректирующие действия.
4. Сравнивают производительность со стандартами. Шаг сравнения определяет степень различия между фактической производительностью и стандартом. Если первые два этапа были успешно выполнены, третий этап процесса мониторинга — сравнение производительности со стандартами, должен быть простым.
5. Определяют причины отклонений. Этот этап процесса SC-контроля состоит в ответе на вопрос: «Почему эффективность отличается от стандартов?». Проведение корректирующих действий является последним шагом в процессе — определения необходимости корректирующих действий.
6. Последний этап процесса мониторинга — менеджерам необходимо решить, какие действия предпринять для повышения производительности в случае отклонений.

Различия в видах управленческого контроля

Как стратегический, так и операционный контроль имеет преимущества, которые могут использовать организации. SC-контроль учитывает стратегию процесса от реализации до завершения и анализирует, насколько эффективны действия, и где можно внести изменения для улучшения. Оперативный контроль ориентирован на повседневные операции. Стратегический и оперативный контроль — виды управленческого контроля, которые имеют существенные различия.

Факторы, влияющие на виды контроля, и их различия:

1. На SC-контроль могут влиять внешние факторы и данные.
2. Оперативный контроль связан с внутренними факторами работы.
3. Окружающая среда и рынок имеют гораздо больше общего со SC-контролем, в то время как оперативный контроль касается повседневных проблем, которые могут возникнуть, таких, как проблемы с персоналом или технологические сбои.
4. SC-контроль имеет дело с процессом с течением времени, рассматривая различные шаги, чтобы оценить, насколько они эффективны, и где можно внести изменения. Этот процесс стратегического контроля может занять несколько недель или месяцев. После завершения процесса оценка продолжается.
5. Оперативный контроль проводится ежедневно, изучая возникающие ежедневные проблемы и работая над их устранением на месте.
6. Исправление ошибок или принятие мер по устранению проблем в нем более эффективно, потому что это происходит немедленно.
7. Существует проблема с SC-контролем, но требуется гораздо больше времени, чтобы оценить, что необходимо сделать для устранения причин, вызвавших проблему.
8. Благодаря оперативному контролю проблемы решаются немедленно, чтобы обеспечить бесперебойную работу организации.
9. Как и корректирующие действия, интервалы между отчетами, находящимися под SC-контролем, длятся несколько месяцев, а в отчетах по оперативному контролю они составляются ежедневно и еженедельно.
10. SC-контроль относится к более крупным организационным проблемам. Таким как выход на новый рынок, поэтому требуется больше времени для сбора информации и составления отчетов.
11. Операционный контроль учитывает эффективность производства, результаты продаж и ежедневные операции. Эти цифры намного проще, и поэтому могут быть представлены быстро и эффективно.

Качественные и количественные критерии

После завершения реализации стратегии организация рассчитывает достичь желаемых целей. Необходимо организовать процесс оценки и мониторинга стратегии на ранних этапах реализации, чтобы проверить, была ли стратегия успешной, и при необходимости внести коррективы в середине этапа. Неожиданные действия конкурентов могут создать серьезные пробелы в стратегии. Поэтому перечень таких факторов потребует непрерывной оценки и стратегий контроля.

Оценка стратегии организации может проводиться как качественно, так и количественно. Количественная оценка основана на данных и возможна с использованием анализа, чтобы определить, работает или не работает содержание стратегии. Качественная оценка и контроль — это процесс в реальном времени. Организации обычно используют финансовые показатели в качестве количественных критериев для оценки стратегии.

Вот некоторые из ключевых финансовых показателей, которые можно использовать в качестве критериев для оценки стратегии:

1. Возврат инвестиций.
2. Возврат капитала.
3. Рентабельность.
4. Доля рынка.
5. Прибыль на акцию.
6. Увеличение продаж.
7. Увеличение активов.

Эти факторы используются различными организациями для измерения эффективности деятельности организации. Следует отметить, что качественные критерии больше связаны с краткосрочными целями, чем с долгосрочными целями. По этой причине критерии качества очень важны при оценке стратегий.

Аудиторские функции

Аудиты — это еще один метод контроля. Функции управления разделены на три основные группы, а именно:

1. Независимые аудиторы — это профессионалы, которые предоставляют свои услуги по организации стратегического контроля.
2. Правительственные аудиторы, не включают агентства, которые проводят аудиты для организации.
3. Внутренние аудиторы являются сотрудниками организации и выполняют свои функции внутри организации.

Существует еще одна группа, известная как управленческий аудит, которая изучает и оценивает общую эффективность всей управленческой команды. Аудиторские команды оценивают эффективность различных подразделений организации и системы управления компании. Информация, которую они предоставляют, является критически важной для управления. В настоящее время большинство организаций занимаются управленческим аудитом.

Таким образом, очевидно, что стратегический контроль направлен на обеспечение того, чтобы организация эффективно соответствовала окружающей бизнес-среде и ее прогрессу в достижении стратегической цели. Поскольку исследования в области SC-контроля все еще находятся на ранней стадии развития, в этой области нет общепринятых моделей или теорий. В целом, для развития стратегического контроля требуются структура, руководство, технологии, человеческие ресурсы и системы информации и контроля.